W biznesie wszystko należy do tandemu, jaki tworzą popyt i podaż. Wyjątków od tej reguły właściwie nie ma, bo podlegają jej nawet monopoliści i firmy dotowane przez państwo. Wydawałoby się więc, że wszyscy powinni się z tym pogodzić i do tego stanu rzeczy dostosować. Jednak wciąż nie brakuje takich, którzy nie tylko marzą o „zakrzywianiu rzeczywistości”, ale zamiar ten realizują. W branży IT są na to dwa sposoby. Jednym jest sposób Steve’a Jobsa, który łącząc geniusz i ciężką pracę stworzył wymarzoną formułę, która polegała na umiejętnym podsycaniu popytu na coraz droższe produkty o coraz mniej innowacyjnych cechach.

Sposób drugi, dużo mniej opłacalny, zastosowano w polskim kanale sprzedaży IT. Polegał on w skrócie na tym, że najwięksi producenci sprzętu, przede wszystkim komputerów i smartfonów, mogli liczyć na pożądane wzrosty sprzedaży w zasadzie niezależnie od aktualnego popytu. Gdy był niższy od oczekiwań producenta, ten przekonywał dystrybutorów, żeby się zatowarowali, posługując się przy tym marchewką (w tym dopłatami), a czasem batem (każdy chce dobrze żyć z dużym producentem). Kiedy towaru wpływało do Polski tak dużo, że zatykała się dystrybucja, rolę wentyla bezpieczeństwa pełnili subdystrybutorzy, a z czasem na popularności zyskał mechanizm brokerki, obejmujący handel niemal z całym światem.

Sprzedaż na zdrowych zasadach

W efekcie Polska stawała się swoistą studnią bez dna mogącą przyjąć niemal każdą ilość towaru, który potem albo zalegał w magazynach, albo krążył pomiędzy kolejnymi firmami, ewentualnie wyjeżdżał za granicę, o ile znalazł się chętny do jego kupna. Taki stan rzeczy przez jakiś czas zadowalał zagranicznych prezesów czytających raporty sprzedażowe z Polski, a także działających tu retailerów oraz e-tailerów, którzy widząc, że lokalni szefowie dużych producentów muszą sprostać narzucanej im przez centrale presji na wyniki, żądali od nich pokaźnych dopłat do sprzedawanego sprzętu. Nienaturalnie duży obrót sprzętem świetnie wpisywał się także w strategie giełdowych dystrybutorów, którzy mogli raportować solidne wzrosty w kwartalnych i rocznych sprawozdaniach finansowych, ku uciesze analityków, inwestorów, kredytodawców czy ubezpieczycieli.

Jednak ofiarą tego modelu działania padła inna kluczowa zasada biznesowa, zawarta w haśle: „tanio kupić, drogo sprzedać”. W efekcie dopłat, brokerki czy mnożenia pośredników w kanale sprzedaży, a tak naprawdę w rezultacie zapychania rynku zbyt dużą ilością towaru, mieliśmy do czynienia z gigantycznymi i rosnącymi obrotami przy mikroskopijnych i malejących zyskach. Z czasem dla wszystkich uczestników gry rynkowej stawało się jasne, że załamanie tego modelu biznesowego to kwestia czasu. 

W końcu jednak trzeba było powiedzieć menedżerom z korporacyjnych central prawdę o wielkości polskiego rynku i to uzdrowiło sytuację. Teraz nikt nie chce wchodzić do tej samej rzeki i podejście do biznesu uległo zmianie. Udało się przy tym zniwelować niezbyt chlubną rolę subdystrybucji, która kiedyś miała duże znaczenie. Wciąż jednak jest wiele do zrobienia, chociażby w kwestii dystrybucji w modelu usługowo-doradczym – mówi Tomasz Buk, obecnie szef sprzedaży i marketingu DCX, a wcześniej specjalista ds. kanału sprzedaży w HP i menedżer w takich firmach dystrybucyjnych, jak ABC Data i Eptimo.

Plan i reżim równa się marża

Przyczyną zmiany podejścia do biznesu nie była jakaś rynkowa siła, ale kontrole fiskusa związane z tzw. karuzelami VAT. Doprowadziły one do zniknięcia z rynku kilku dystrybutorów, a ci, którzy się ostali, przeszli lub właśnie przechodzą przez najtrudniejszy okres w swojej historii. I choć większość z nich bierze baty za cudze winy (pomysłodawcy i beneficjenci karuzel są w większości poza zasięgiem fiskusa), to ich z kolei winą było ulegnięcie pokusie obrotu łatwo dostępnym towarem w niskich cenach, na który zawsze trafiał się kolejny chętny, a to wszystko przy najniższych marżach w historii polskiego rynku dystrybucyjnego. Na pewno było to łatwiejsze od mozolnego rozwoju firm w oparciu o zdobywanie know-how w nowych obszarach rynku czy budowy kompetencji niezbędnych do świadczenia wysokomarżowych usług. Nie było to natomiast przyszłościowe, a swoją ówczesną politykę w zakresie brokerki prezesi firm dystrybucyjnych oceniają obecnie… niezbyt parlamentarnymi określeniami.

Zastąpienie wieloletniego „wyścigu na przychody” staraniami o uzyskanie jak najwyższej rentowności na nowo określiło współpracę dużych producentów z dystrybutorami: „Wzajemne rozmowy z dystrybutorami na temat każdego większego projektu toczą się obecnie na bardzo szczegółowym poziomie” – wyjaśniał Andrzej Sowiński, do niedawna szef polskiego oddziału Lenovo, podczas Okrągłego Stołu CRN Polska. „Rozważa się, jaką uzyskają marżę, jakie mają być terminy płatności, w jakich transzach będzie realizowana dostawa – słowem, wszystko jest dokładnie policzone. I to niezależnie od tego, czy mowa o dystrybutorach lokalnych czy międzynarodowych. Kiedyś tak nie było i obowiązywał prosty model <<hurra, zróbmy to, bo zależy nam na wzrostach>>. Teraz do dyspozycji na rynku jest stosunkowo nieduża ilość pieniądza, którym należy odpowiednio, umiejętnie obrócić. W sytuacji, gdy skalę działalności w sektorze IT ogranicza polityka ubezpieczycieli, żaden rozsądny producent,  a także dystrybutor nie będzie się rzucał na głęboką wodę. Zamiast tego, każda z dostępnych linii kredytowych wykorzystywana jest optymalnie, z myślą o jak najlepszym poziomie rentowności” (CRN Polska, nr 4/2020). 

O dużej wadze, jaką przywiązuje się obecnie do traktowanej kiedyś po macoszemu rentowności, świadczy między innymi obietnica, jaką zarząd Actionu złożył wierzycielom, a zgodnie z którą dystrybutor przez najbliższe 10 lat ma rokrocznie notować zyski. Przy czym takie właśnie podejście do finansów rodzi spore wyzwania, chociażby te związane z optymalizacją kosztów magazynowania towarów. Starania o ich obniżkę doprowadziły nawet, jak w przypadku Also, do krytyki w sprawie niewystarczającej dostępności towaru w niemieckim magazynie. Wprawdzie Gustavo Möller-Hergt, CEO broadlinera, zdecydowanie zaprzeczył tym zarzutom, ale jednocześnie wskazywał, że KPI Also są dokładnie mierzone, aż do pojedynczych produktów,które wnoszą wkład w rentowność grupy. Kupując kolejne produkty dystrybutor zwraca uwagę na to, by mogły szybko trafić do obrotu. „Also oznacza All Sell Out, a nie All Sell In” – jak wyraził się Gustavo Möller-Hergt, podkreślając wyraźną poprawę zarządzania płynnością (w 2019 r. saldo środków pieniężnych Also wzrosło o ponad 45 proc. wobec 2018 r.).

Tak czy inaczej, ryzyko fiskalne i ograniczenie finansowania po stronie ubezpieczycieli, zmniejszyły liczbę możliwych do realizacji projektów i skłoniło dystrybutorów do koncentracji na najbardziej zyskownych transakcjach. Od kilkunastu miesięcy wytwarza się zatem nowy ład i za jakiś czas być może będzie można mówić o uzdrowieniu sytuacji w polskim kanale sprzedaży IT. A przez uzdrowienie należy rozumieć działanie zgodnie z prawem popytu i podaży, a także zasadą „jak najtaniej kupić, jak najdrożej sprzedać”. No chyba, że gospodarcze efekty pandemii koronawirusa doprowadzą do recesji, wysokiego bezrobocia i spadku płac. Wówczas znowu może znacząco wzrosnąć pokusa chodzenia drogami na skróty. 

Giganci w nowych warunkach

Na dalszy rozwój sytuacji w segmencie dystrybucji broadline’owej znaczący wpływ będą miały jeszcze dwie istotne zmiany, do jakich doszło w 2019 roku. Pierwszym było przejęcie ABC Daty przez Also, co swoją drogą stanowi już trzeci taki przypadek w historii warszawskiego broadlinera (dwóch wcześniejszych zagranicznych właścicieli ABC Daty to amerykański CHS i niemiecki Actebis). Szwajcarski, paneuropejski dystrybutor zdobył tym samym największy swój przyczółek w naszej części Europy,bo tak należy traktować tę inwestycję. ABC Data ma bowiem stanowić element budowania silnej pozycji Also nie tylkow Polsce, ale w całym regionie CEE.

Niestety, pierwsze miesiące od sfinalizowania transakcji z MCI (dotychczasowym największym udziałowcem polskiego broadlinera), upłynęły pod znakiem zamieszania związanego z nieprawidłowym działaniem systemu sprzedaży InterLink. To od wielu lat najważniejsze narzędzie do składania zamówień przez partnerów handlowych ABC Daty. Obawiali się oni początkowo, że nowy właściciel zastąpi InterLinka swoim, dalece mniej elastycznym systemem, ale ten ograniczył się jedynie do wprowadzenia pewnych modyfikacji, co właśnie na pewien czas zakłóciło działanie polskiego systemu, nakładając się zresztą na nieuniknione w takich momentach zmiany personalne i organizacyjny nieład. Jeśli jednak wyjdziemy z założenia, że „pierwsze koty za płoty”, to pytanie, na ile Also skutecznie wykorzysta i zoptymalizuje możliwości ABC Daty jako istotnego elementu w dużej, europejskiej strukturze, wciąż pozostaje otwarte.

Drugim wydarzeniem, jakie można uznać za kluczowe dla przyszłości polskiej dystrybucji IT jest porozumienie zarządu Actionu z wierzycielami, co po kilku latach dużej niepewności otworzyło drogę do zamknięcia procesu sanacji. Broadliner z Zamienia wchodzi w nowy etap działalności mocno osłabiony, ale nie bez szans na stopniowe odbudowanie swojej pozycji. Wprawdzie nie ma szans na szybki powrót na podium w swoim segmencie rynku, ale od miesięcy notuje regularne, dwucyfrowe wzrosty i pilnuje, żeby średnia marża nie spadała poniżej 6 – 7 proc.

O ile trudno przewidzieć dalszą przyszłość Actionu, o tyle nie ma co spierać się o dominującą pozycję AB, które wykorzystało znaczące osłabienie konkurenta z Zamienia, a następnie perturbacje, z jakimi wiązała się fuzja ABC Daty z Also. W ten sposób wrocławski broadliner – określający się od pewnego czasu mianem „dystrybutora pierwszego wyboru” – umocnił się na pozycji lidera. W 2019 r. przychody AB ze sprzedaży najważniejszych grup produktowych rosły szybciej niż wartości średnie dla całego rynku. A to znaczy, że broadliner zwiększał swoje w nim udziały.

Wydaje się, że obecnie największą słabością AB wobec konkurentów jest… konieczność raportowania na giełdę papierów wartościowych. Wiąże się to bowiem z wysokimi kosztami, transparentnością wobec konkurentów oraz koniecznością liczenia się z oczekiwaniami analityków i inwestorów (nie wspominając o koniecznym zaangażowaniu zarządu w relacje z inwestorami, który to czas mogliby poświęcić na inne, być może efektywniejsze działania).

Sytuacja w polskim sektorze dystrybucji typu broadline po roku 2019 wygląda zatem następująco: obecny lider (AB) jest silniejszy niż kiedykolwiek, dawny lider (Action) zaczyna powstawać z popiołów, zaś główny pretendent do „mistrzowskiego pasa” (Also) postawił wszystko na jedną kartę i musi udowodnić, że 1 plus 1 daje więcej niż 1,5. Nie będzie mu tego ułatwiać Tech Data, która wydaje się obecnie jedynym (poza Also) zagranicznym graczem, który może, po wielu latach, powalczyć o trwały powrót na podium.

Ireneusz Dąbrowski, doradca i mentor, wcześniej m.in. przewodniczący rady nadzorczej ABC Data i prezes Tech Data Polska  

 

Opis sytuacji w polskiej dystrybucji IT i firm działających w tej branży w roku 2019 można określić jako stan pośredni pomiędzy dwoma skrajnymi syndromami. Jeden to pełna koncentracja na sobie, przede wszystkim tym elemencie, który podlega ocenie właścicieli i analityków. Drugi polega na dążeniu do bycia powierzchownie doskonałym, lubianym, podobania się wybranym partnerom biznesowym, nawet za cenę obniżenia lotów, obrotów i pozycji rynkowej. A zatem w roku 2019 branża była pomiędzy syndromami opisywanymi z jednej strony jako syndrom Aspergera, a z drugiej syndrom Doriana Graya.

W przypadku pierwszego syndromu ocena właścicielsko-analityczna była zazwyczaj dokonywana przez parametry takie, jak wielkość raportowanych przychodów, udziału w rynku najbardziej masowych produktów, czy cena akcji, nawet mimo i wbrew obiektywnym sygnałom i analizom o niewłaściwości i patologiach takiego paradygmatu. Sygnały te jednak były przez zarządzających czołówką polskich dystrybutorów ignorowane i blokowane percepcyjnie aż do krytycznego momentu, gdy do gry wkroczyły czynniki oraz podmioty zewnętrzne i część firm dotarła do punktu określanego jako „punkt bez powrotu”.

W tej sytuacji znacząca większość firm dokonała, a co najmniej rozpoczęła, proces konsolidacji wewnętrznej oraz wyboru nowych strategii. Te strategie można określić jednym zawołaniem, użytym w tytule tego artykułu: „rentowność, głupcze!”. Branża po tylu latach walki o miejsce na podium i o to „kto kogo”, przekonała się, że w biznesie nie ma magii, iluzji i sztuczek, które na to podium wiodą. Jest natomiast ciężka praca, która musi być wykonana, aby przekonać do siebie wszystkich interesariuszy, takich jak: producenci, resellerzy, integratorzy, ale też regulatorzy i instytucje szeroko pojętego interesu zbiorowego.

Teraz polska dystrybucja może zacząć normalnieć i jeśli to, co przeżyła w latach minionych jest autentyczne i szczere, może zacząć myśleć o realizacji usług dla innych, którzy za to zechcieliby zapłacić. Oczywiście ten kierunek, choć słuszny, ma też swoje niebezpieczeństwa. Tym zagrożeniem jest możliwość popadnięcia właśnie w syndrom Doriana Graya, czyli dążenia do podobania się i doskonałości powierzchownej za wszelka cenę. Ale zanim dotrzemy do tego punktu, przed którego osiągnięciem już dziś ostrzegam, cieszmy się możliwościami stojącymi teraz przed dystrybucją. W oczywisty sposób to, co przeżywa świat od początku roku 2020 w związku z pandemią, budzi nadzieję na rozwój branży, która będzie beneficjentem ujawnionych przez ten stan zagrożenia braków w infrastrukturze IT i słabości istniejących systemów informatycznych w całej masie firm i podmiotów. Dobrze się stało, że przez wydarzenia i decyzje z roku 2019 branża wydaje się być na to wyzwanie lepiej przygotowana niż kilka lat wstecz. Paradoksalnie, po raz pierwszy od wielu, wielu lat w kwestii przyszłości polskiej dystrybucji IT jestem optymistą.

  

Dodawanie wartości

Jakkolwiek dystrybutorzy nie staraliby się o możliwie wysokie marże, to w przypadku broadline’u nie mają szans na dwucyfrowe wskaźniki. Nie gwarantuje tego również model tzw. dystrybucji z wartością dodaną, ale każdy z broadlinerów stara się ten model wdrażać, jako mimo wszystko bardziej zyskowny. Na polskim rynku od lat nie ma lepszego wzorca niż Veracomp, który jest zarówno największym VAD-em w Polsce (przekroczył już barierę miliarda złotych przychodów), a jednocześnie najlepszym, o czym świadczy między innymi rokroczna palma pierwszeństwa w plebiscycie CRN Polska w kategorii „Dystrybutor z Wartością Dodaną”. I choć nieprędko jakikolwiek inny duży dystrybutor zagrozi pozycji Veracompu,takie próby są i będą podejmowane. Zresztą na bardzo różne sposoby. Z jednej strony dystrybutorzy rozwijają portfolio dostępnych usług dla partnerów, czego przykładem jest systematyczna poprawa obsługi w ramach sprzedaży przez internet. Przykładowo, na 2020 rok AB zaplanowało wprowadzenie możliwości wniesienia sprzętu, montażu i jego konfiguracji dla klienta końcowego. Tak, żeby nie musiał tego robić partner, który zamówił ten sprzęt dla tego właśnie klienta w sys-temie e-commerce AB. Z kolei Actionzawarł alians z RedCartem, dostawcą oprogramowania do e-commerce, które umożliwi partnerom dystrybutora zakładanie i prowadzenie sklepów internetowych w modelu SaaS.

Jeśli zaś broadlinerzy nie są w stanie świadczyć określonych usług, po prostu kupują ich dostawców – integratorów lub VAD-ów. Przykładowo, w ubiegłym roku Tech Data przejęła Inflow Technologies – hinduskiego dystrybutora z wartością dodaną, a także DLT Solutions – integratora specjalizującego się w rozwiązaniach dla sektora publicznego. Z kolei Also w podobnym czasie przejęło belgijską firmę Allthingstalk, która zbudowała platformę Internetu rzeczy, umożliwiającą gromadzenie i przetwarzanie danych z urządzeń oraz czujników, a następnie zarządzanie nimi.

Z drugiej strony dystrybutorzy systematycznie rozwijają swoje oferty o nowe produkty chmurowe dostępne w modelu SaaS, IaaS oraz PaaS na własnych platformach. Ważne kierunki rozwoju to w ostatnim czasie Internet rzeczy i analityka, natomiast o tym, że nie jest to tylko marketing na potrzeby inwestorów i mediów, świadczą decyzje w rodzaju stworzenia przez polski oddział Tech Daty stanowiska IoT & Analytics Business Development Manager i zatrudnienie na tej pozycji specjalisty z ponad 20-letnim doświadczeniem w takich firmach jak IBM czy Oracle.

Dystrybutorzy w ten sposób szukają swojego miejsca w biznesie, który coraz bardziej przestawia się na model „as a service”. Zresztą nie bardzo mają wyjście, bo jak się wyraził Łukasz Nowatkowski, pełniący funkcję CTO & CMO w G Data Software: „Jako przedstawiciel G Data, powiem bez ogródek, że jeśli nie spełnią moich oczekiwań, będę ich omijał i tworzył własny biznes, jak też znajdę sposób na dotarcie do klientów końcowych”.  

Globalna konkurencja na krajowym rynku

Dodatkową presję na dystrybutorów, a jednocześnie zachętę do rozwoju usług, stanowi rosnąca konkurencja ze strony światowych gigantów e-commerce – Amazona i Alibaby. W tym roku amerykański potentat otworzył kolejne centrum logistyczne w Polsce, zresztą największe z dotychczasowych. W branży pojawiły się spekulacje, że to przymiarka do otwarcia polskiego e-sklepu Amazona w partnerstwie z Pocztą Polską. To oznaczałoby potężną konkurencję nie tylko dla rodzimych e-tailerów (w tym Komputronika i RTV Euro AGD), ale także dystrybutorów.

Dystrybutorzy mają jednak wciąż duże szanse na utrzymanie się w roli kluczowego ogniwa w kanale sprzedaży IT. Zgodnie z raportem IDC, opublikowanym kilkanaście miesięcy temu, resellerzy i integratorzy niezmiennie potrzebują ich do dalszego rozwoju. Oczekują od nich przede wszystkim szkoleń i wsparcia technicznego (44,4 proc. wskazań), dobrej logistyki (43,7 proc.) dostępu do chmurowych marketplace’ów (43,1 proc.), umożliwiania współpracy z innymi firmami IT (40,4 proc.), jak też wsparcia marketingowego (39,4 proc.).

Sytuację dystrybutorów celnie podsumował podczas ubiegłorocznego zjazdu GTDC Summit EMEA Mark Einzweiler, odpowiedzialny za globalny kanał partnerski RedHata: „Jestem w tym biznesie od ponad 30 lat i w tym czasie dystrybucja umierała już ze trzy lub cztery razy, ale jak dotychczas ma się dobrze”.

Artykuł pochodzi z najnowszego raportu „Computerworld TOP200”.