CRN Po co sprzedawać dobrze prosperującą firmę międzynarodowemu koncernowi? Zwłaszcza, jeśli to Ricoh, a wy przez siedem lat istnienia nie sprzedaliście ani jednej drukarki.

Mariusz Iwański Po to, żeby zrealizować dalekosiężny cel, którym jest pozycja numer 1 na świecie w sektorze integracji IT.

To możliwe, bo wszystko jest możliwe, ale…

Cieszę się, że Pan to powiedział. I właśnie dlatego, żeby to nie była tylko jakaś nasza mrzonka, pijarowa czy marketingowa zagrywka, potrzebujemy takiego partnera, jakim jest potężny, międzynarodowy koncern. Głęboko wierzę, że każda polska firma może poradzić sobie na globalnym rynku, czego przykładem jest branża gier komputerowych.

Myśli Pan o pozycji światowego lidera pod względem przychodów?

Takie rzeczy można mierzyć za pomocą różnych parametrów. Przychody są oczywiście ważne, ale przecież zyski też. Ale ja raczej mam na myśli potencjał ludzki, jakim dysponuje dana firma integratorska. Do tego dodałbym referencje klientów i postrzeganie przez producentów oraz dystrybutorów. To daje taki miks różnych parametrów, które mogą, w moim przekonaniu, dawać firmie pozycję lidera nawet, jeśli pod jakimś konkretnym względem nie zajmuje najwyższej pozycji, na przykład w rankingu przychodów. Patrząc na to w ten właśnie sposób, nasza pozycja w Polsce już jest wysoka, ale może być dalece lepsza. Także w naszym regionie Europy, potem na całym kontynencie i wreszcie globalnie.

Z takim podejściem na pewno zgodziłby się Jarosław Królewski, prezes Synerise,który w tym duchu wypowiadał się na naszych łamach dwa miesiące temu. W jakim czasie chcielibyście zrealizować swój cel, przy wsparciu Ricoha?

Chcielibyśmy zostać liderem polskiego rynku integracji w ciągu 3 do 5 lat. Nasze dotychczasowe wyniki, skala wzrostów, i to w oparciu o zdrowy biznes – co zresztą wykazało przeprowadzone przez Ricoha due diligence – pokazują, że to nie są wymysły.

W takim razie konkretnie, w czym pomoże wam Ricoh?

Sami, po intensywnym rozwoju w ciągu tych siedmiu minionych lat, doszliśmy do pewnej granicy. Nie jesteśmy w stanie realizować projektów na poziomie wyższym niż kilkadziesiąt milionów złotych, bo nie dysponujemy wystarczającym kapitałem. Natomiast Ricoh daje nam dostęp do nieograniczonego kapitału, właściwie o każdej uzasadnionej wielkości. Co więcej, taki partner oznacza bezpośredni dostęp do klientów globalnych, zarówno w Europie, jak i na świecie.

Macie już przecież w portfolio prestiżowych, globalnych klientów…

Tak, ale to są ich polskie oddziały, a my chcemy wyjść poza granice kraju. Żeby to robić samodzielnie, trzeba liczyć się z ogromnymi nakładami finansowymi, wysiłkiem organizacyjnym, ale też poświęcić dłuższy czas na poznanie lokalnej kultury biznesowej, uwarunkowań prawnych, zdobycie kontaktów i wreszcie uzyskanie wiarygodności. My to wszystko dostajemy jakby w pakiecie od Ricoha, który działa od dawna w ponad dwustu krajach na świecie i mając w portfolio swoich spółek SimplicITy, może nas włączać w globalne projekty u swoich dotychczasowych klientów, ale też zdobywać wspólnie z nami nowych, w oparciu o swoją międzynarodową renomę. Mówiąc metaforycznie, zamiast stać na poboczu, ładnie się uśmiechać i łapać okazję, zostaliśmy zaproszeni do Shinkansen – pociągu dużych prędkości. No i wsiedliśmy, co daje nam niewyobrażalną wcześniej przestrzeń do dalszego rozwoju.

Ale warunkiem przyjęcia zaproszenia była, jak domyślam się, niemal pełna autonomia w ramach korporacji. Nadal będziecie działali pod dotychczasową nazwą i, jak rozumiem, nie będziecie wciągnięci w korporacyjne struktury Ricoha?  

Dalsze swobodne działanie pod własnym brandem było kluczowym warunkiem całej transakcji. Ricoh od pewnego czasu rozwija się właśnie w taki specyficzny sposób, kupując w poszczególnych krajach obiecujące firmy IT i dając im swobodę działania. Nie zmieniają na siłę czegoś, co dobrze działa, za to wzmacniają to, co wzmocnienia wymaga – przede wszystkim poprzez dostęp do kapitału i globalnych rynków, ale także wymianę know-how. Na zachodzie Europy, gdzie Ricoh w poprzednich latach kupił już kilkanaście firm IT, ten model biznesowy dobrze działa. Zresztą przed decyzją o sprzedaży SimplicITy Ricohowi sprawdzaliśmy wiele rzeczy. Między innymi spędziliśmy trochę czasu w Szwajcarii, w kupionej kilka lat temu przez Ricoha firmie Lake z Zurichu. I tam usłyszeliśmy same pozytywy. Na przykład potwierdzili, że Ricoh nie robi problemu, gdy do określonego projektu szwajcarzy wystawiają HP, bo akurat Lake to jeden z największych lokalnych partnerów tego producenta.

Czyli doszliśmy do punktu, w którym Ricoh zarabia na sprzedaży urządzeń HP?

Z punktu widzenia Ricoha tak to właśnie wygląda, bo im lepiej należący do niego integrator odpowiada na potrzeby klientów, tym bardziej rosną jego przychody i zyski, którymi się z Ricohem dzieli.

Tak samo będzie w waszym przypadku?

Jak najbardziej. Nadal mamy pełną swobodę w doborze komponentów pod określony projekt. Co ciekawe, rozmawiamy półtora miesiąca po oficjalnej finalizacji transakcji (nastąpiła 1 września br. – przyp. red.), a my jeszcze nie złożyliśmy żadnemu klientowi oferty zawierającej rozwiązania Ricoha… chociaż bardzo byśmy chcieli (śmiech). I nikt nie robi z tego problemu.

Swoją drogą akurat niezależność decyzyjna to dla was wyjątkowo ważna kwestia w związku z dotychczasową strategią SimplicITy…

Tak, od samego początku działania, czyli od 2013 roku, realizujemy dosyć trudną strategię, która zakłada, że dostarczamy najlepsze w danym momencie rozwiązania, a nie specjalizujemy się w dwóch czy trzech markach, które za każdym razem „wciskamy” klientowi nawet, gdy to nie jest dla niego najlepsze wyjście. Tylko że takie podejście oznacza, że z jednej strony musimy mieć wiedzę dotyczącą rozwiązań kilkunastu różnych producentów, a z drugiej nie być uzależnieni od żadnego z nich. A jednocześnie z każdym musimy utrzymywać jak najlepsze relacje, chociaż nie być z nim na wyłączność. Efekt jest taki, że nie korzystamy z dobrodziejstw najwyższych poziomów partnerstwa, ale za to mamy niezależność, która stanowi nasz rynkowy wyróżnik. Dlatego w przypadku SimplicITy w rozmowach z kolejnymi klientami nie wyskakuje za każdym razem, jak z kapelusza, ten sam producent. Za to, jeszcze raz podkreślam, proponujemy rozwiązania, które w danym projekcie, dla danego klienta są optymalne. W sumie to wymaga naprawdę dużego wysiłku i biznesowej polityki na skraju ekwilibrystyki.

Brzmi sensownie, ale po głowie kołacze mi się powiedzenie, że jak ktoś jest od wszystkiego, to jest do niczego…

Nasi inżynierowie mają bardzo szeroką wiedzę, ale właśnie dzięki temu, z całym szacunkiem dla wielu konkurentów, nie jesteśmy butikiem ze sprzętem takiej czy innej marki, ale dostawcą najlepszych aktualnie rozwiązań na rynku. Kolejna związana z tym przewaga to fakt, że nie musimy czekać na to, co zrobi jakiś nasz kluczowy producent, na to, kiedy pokaże nową technologię etc. U nas każdy vendor jest tak samo ważny, ale też nie zależymy od aktualnej polityki żadnego z nich.

Czy planowaliście pozyskanie kapitału w inny sposób? Przez wejście na giełdę, czy przez jakiś fundusz inwestycyjny?

Wejście na giełdę nie zmieniłoby faktu, że musielibyśmy zdobywać świat w pojedynkę. Podobnie zresztą w przypadku funduszu inwestycyjnego, co akurat realnie wchodziło w grę i jakieś dwa lata temu były takie przymiarki, ale w końcu do transakcji nie doszło. W tym akurat przypadku rozbiło się o finanse, bo rośliśmy tak szybko, że nasze oczekiwania przerastały możliwości czy chęci funduszu, o którym mówię. Niemniej dopiero, gdy pojawiła się oferta ze strony Ricoha, dostaliśmy tak naprawdę realną możliwość dalszego rozwoju na skalę globalną.

Jak oceniacie politykę Ricoha, polegającą na kupowaniu integratorów IT w różnych krajach świata?

Japończycy w ten sposób zabezpieczają się przed znaczącym spadkiem liczby wydruków, który w końcu nastąpi, w efekcie postępującej digitalizacji. Co ciekawe, niektóre systemy Ricoha do zarządzania przepływem dokumentów same się do tego przyczyniają, zresztą z korzyścią dla klientów. W każdym razie za jakiś czas Ricoh będzie firmą, która czerpie swoje główne przychody z wdrażania bardzo różnych rozwiązań IT. Dzięki temu nie pójdą śladami Kodaka czy Nokii. Poprzedni kryzys światowy pokazał, że najlepiej poradziły sobie firmy, które potrafiły wcześniej przeprowadzać udane akwizycje, dające im nowe szanse rozwoju i zwiększające liczbę „nóg”, na których stoją. Ricoh tak właśnie od jakiegoś czasu robi i dobrze mu to wychodzi.

Po wejściu pod „parasol” tego producenta musicie, mimo autonomii, wypełniać nałożone przez niego cele. Jak wygląda nadzór nad SimplicITy?

Tak, oczywiście mamy ustalone różne wskaźniki KPI, do których musimy dążyć. A jeśli chodzi o nadzór, to do naszego zarządu dołączyły dwie osoby z Ricoha, w tym Alberto Mariani, który w europejskiej centrali Ricoha jest odpowiedzialny za współpracę z firmami takimi, jak SimplicITy. Mamy z Alberto półgodzinne calle raz na miesiąc, poza tym na bieżąco, w razie potrzeby, wymieniamy się informacjami o naszych wynikach i działaniach.

Ile Ricoh zapłacił za SimplicITy?

Część zapłacił, ale umowa polega na tym, że ostateczna cena transakcji będzie zależeć od naszych wyników w latach 2020 – 2023.

Czyli za trzy lata dostanie Pan swój przelew i…

…wtedy zakończy się moja misja jako prezesa SimplicITy. Do tego czasu będziemy numerem 1 w Polsce, a przynajmniej w ścisłej czołówce, zatem zajmiemy świetną pozycję wyjściową do walki o prymat w regionie.

Kto będzie pańskim następcą?

Mam nadzieję i jestem niemal pewien, że ktoś z SimplicITy. Mamy wielu świetnych ludzi, wręcz wyjątkowych, których pozycja i umiejętności rosły wraz z firmą. Staliśmy się taką kuźnią talentów, a więc o przyszłość firmy i o mojego sukcesora jestem spokojny. Do tego czasu chcę dać z siebie 100 procent.

Wracając do teraźniejszości: w jakichkrajach chcecie się rozwijać wraz z Ricohem?

Naturalnym kierunkiem rozwoju dla SimplicITy jest region Europy Środkowowschodniej, ale ja będę raczej parł na zachód Europy. Docelowo liczę też kiedyś na wejście na rynek japoński, choć to będzie wyjątkowo trudne, bo wymaga stworzenia dedykowanego rozwiązania precyzyjnie spełniającego konkretne potrzeby tamtejszych klientów. Nasza multivendorowa strategia świetnie sprawdzi się w Europie, ale nie w Japonii. Nawet z Ricohem przy boku to będzie bardzo trudne zadanie. Niemniej to wielki rynek, o ogromnym potencjale i postaramy się o to, aby tam zaistnieć.

Czy nowy właściciel już podsuwa wam pewne potencjalne projekty na terenie Europy?

Tak się dzieje i jestem przekonany, że niedługo zaczniemy realizować pierwszy z nich. Poza tym nasi pracownicy mogą już brać udział w programach szkoleniowych Ricoha, co rozwija ich kompetencje w różnych obszarach. Przed SimplicITy jest teraz wszystko, co najlepsze.

A macie się czym pochwalić przed europejskimi klientami?

Jak najbardziej. Przykładowo, zrealizowaliśmy w zeszłym roku wdrożenie systemu poczty elektronicznej dla Komendy Głównej Policji na 100 tysięcy użytkowników, którzy muszą mieć optymalnie bezpieczny dostęp do e-mailiz każdego miejsca, w którym pracują, i w każdy możliwy sposób. Mogę z całą pewnością powiedzieć, że to był projekt na poziomie europejskim. Dzięki dostępowi do kapitału Ricoha, takich wdrożeń możemy robić wiele w ciągu roku, na pewno o wiele więcej niż teraz.

W 2023 roku zainkasuje Pan pokaźną kwotę od Ricoha. Jakie marzenie zamierza Pan zrealizować?

Przede wszystkim chciałbym mieć więcej czasu dla rodziny, w tym trójki moich dzieci. Myślę o wspólnej podróży dookoła świata, takiej rodzinnej przygodzie, na którą muszę jeszcze zapracować. To moje marzenie.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

Mariusz Iwański  

Karierę w branży zaczynał jako Key Account Manager w olsztyńskim Etosie, aby stamtąd przenieść się do Softex Daty na stanowisko Storage and Backup Department Managera. Sposób funkcjonowania kanału sprzedaży IT poznał także z punktu widzenia producenta, jako Partner Account Manager w Fujitsu Siemens Computers. Po 16 latach praktyki zdecydował się na start własnej firmy – SimplicITy, którą zamierza prowadzić do 2023 r., kiedy to dojdzie do pełnego rozliczenia pomiędzy udziałowcami integratora a Ricohem. Mariusz Iwański już ma swoje dalsze plany biznesowe oraz inwestycyjne, ale póki co zachowuje je dla siebie.