Obserwuję na rynku coraz więcej prób tworzenia produktów przez software house’y – niestety wiele z nich nieudolnych, co wynika z błędnych założeń. Widać to po zadaniu elementarnego pytania, dlaczego zdecydowaliście się zbudować własny produkt? Po tym trzeba odsiać „investor’s bullshit”, że widzą globalny potencjał, że mają niesamowity „feedback” itd. Dopiero wtedy zaczynają się prawdziwe odpowiedzi. Na przykład taka: zrobiliśmy produkt za kilka milionów (koszt pracy programistów), ale klient nie zapłacił, więc nie przenieśliśmy praw autorskich – postanowiliśmy skomercjalizować go sami i sprzedawać konkurencji. Ewentualnie taka odpowiedź: od 8 lat prowadzimy software house – mamy stabilne 2 do 5 milionów przychodów, których nie możemy przekroczyć, więc stwierdziliśmy, że czas na coś nowego. Bądź też odpowiedź następująca: usługi są nudne, mamy dość walki z klientami – chcemy budować globalne produkty.

Oczywiście możliwych uzasadnień jest więcej, ale z powyższą argumentacją spotykam się najczęściej. Osobiście nie kupuję żadnego z powyższych. W przypadku odpowiedzi numer jeden jest tylko kod – nie ma dedykowanego zespołu poza IT, nie ma w większości przypadków komplementarnych kompetencji, jest za to coś, co może się uda. Na koniec dnia to jednak usługi przynoszą pieniądze na chleb, więc to one będą grały pierwsze skrzypce. Brak zatem odpowiedniej motywacji.

W przypadku odpowiedzi numer dwa, skoro founderzy od lat prowadzą spółkę usługową i nigdy nie wyszli ponad pewien pułap, to skąd pomysł, że uda im się skalować inny rodzaj biznesu? Jakie mają w tym obszarze know-how? I wreszcie odpowiedź numer trzy w kontekście osiągnięcia nieprzekraczalnego progu przychodów: owszem, może i są nudne i powtarzalne, ale… potrafią dawać dobre pieniądze, których w startupie nie zobaczy się przez lata. Przede wszystkim jednak budowanie biznesu produktowego i usługowego to dwie różne pary kaloszy. Skąd zatem przekonanie właścicieli, że będą wiedzieli jak to zrobić?

Większość naprawdę nie zdaje sobie sprawy z tego, że biznes produktowy fundamentalnie różni się od usługowego. Że jego trzeba się nauczyć – i to często od podstaw. Że trzeba mieć świetnie poukładany marketing i sprzedaż, które w software house’ach często leżą, bo te rosną zwykle wyłącznie w oparciu o rekomendacje. Że tego nie da się robić przy okazji, skupiając się na innym biznesie.

We wszystkich tych przypadkach jest za to naiwna myśl, że jak się dostanie kapitał od VC, to oni pomogą i to jakoś się poukłada. Otóż… nie, nie poukłada się. Venture Capital jest wsparciem dla biznesu, który bez niego też sobie poradzi, ale w wolniejszym tempie. Nie liczcie zatem, że ktoś powie Wam jak zrobić biznes, czy poprowadzi go za Was. Nie liczcie też, że pieniądze wiele zmienią. Jednocześnie doceńcie to, co macie. Software house’y to świetny rynek, na którym można budować wspaniałe firmy. A trawa u sąsiada jest zawsze bardziej zielona.

Szymon Janiak Szymon Janiak  

Autor jest współtwórcą i partnerem zarządzającym funduszu venture capital Czysta3.vc