Przepis na firmę bez strachu

Każdego lidera w dzisiejszych czasach zachęcam do zastanowienia się, jak zadbać o bezpieczeństwo psychiczne jego zespołu w miejscu pracy.

Liderzy muszą rozprawić się z lękiem w miejscu pracy.

Zaproś do współdziałania

Jeśli ludzie mają się angażować, a nie działać zachowawczo, musisz ich zaprosić do współpracy w atrakcyjny i autentyczny sposób. Przydadzą się Ci dwie postawy: okazywanie pokory i aktywne zadawanie pytań.

Kiedy szef wie wszystko, nikt nie ryzykuje, by wyprowadzić go z błędu. Dlatego lepiej oznajmić swoim pracownikom, że wcale nie wiesz wszystkiego, bo dzisiaj nikt nie zna wszystkich odpowiedzi. Z badań publikowanych na łamach „Organization Science” wynika, że kiedy liderzy okazują taką pokorę zespoły są bardziej skłonne do nauki. Gotowość do mówienia o swoich słabościach i przyznawanie się do niedoskonałości może się okazać wielkim atutem. Dzięki temu zaczną do Ciebie docierać informacje i uwagi od innych.

Dobrą strategią jest też aktywne zadawanie pytań, czyli celowe działanie, które pozwala lepiej zrozumieć problem, sytuację czy osobę. Wbrew pozorom zadawanie pytań nie jest takie łatwe, dlatego przypominam kilka ogólnych zasad, na które natknęłam się w „Firmie bez strachu”. „Po pierwsze – nie znasz odpowiedzi; po drugie – zadajesz pytania tak, by odpowiedzi nie można ograniczyć do tak lub nie; po trzecie – formułujesz pytania w taki sposób, by odpowiedź na nie była jak najbardziej konkretna”.

Edmondson radzi, by dobierać właściwy rodzaj pytań do sytuacji. Przykładowo, jeśli chcesz lepiej zrozumieć sytuacje lub zwiększyć liczbę opcji, zapytaj „Co mogło nam umknąć?”, „Jakie inne pomysły mogliśmy wygenerować?” albo „Kto myśli inaczej?”. Jeśli natomiast chcesz lepiej zrozumieć rozmówcę, możesz zapytać: „Co sprawia, że tak myślisz?” albo „Czy możesz dać mi przykład?”.

Oprócz pokory sytuacyjnej i aktywnego zadawania pytań warto pamiętać o strukturach zachęcających pracowników do zabierania głosu. Grupy fokusowe, regularne spotkania czy giełdy pomysłów pozwalają zainicjować rozmowy na ważne tematy dla organizacji. Z kolei w redukowaniu strachu w relacjach interpersonalnych mogą pomóc inicjatywy nastawione na wymianę wiedzy między pracownikami, jak na przykład programy mentoringowe.

Reaguj konstruktywnie

Na nic wypytywanie ludzi, jeśli nie zareagujesz konstruktywnie na to, co powiedzą, zwłaszcza jeśli nie usatysfakcjonują Cię ich spostrzeżenia. Trzeba nagradzać podejmowanie przez pracowników ryzyka, wyrażając uznanie, destygmatyzując porażki, ale też – gdy to konieczne – nakładać sankcję za przekroczenie granic.

Jeśli pracownik dzieli się uwagami, nie możesz go zrugać, bo następnym razem nic nie wyjawi. By zadbać o poczucie bezpieczeństwa psychicznego, lepiej powiedzieć „dziękuję, że o tym wspomniałeś”, niezależnie od tego, czy Ci się uwagi spodobały czy nie. Potem możesz wyjaśnić niuanse podjętej decyzji, jeśli będzie ona inna. Jednak za zgłoszone wcześniej uwagi należy się pracownikom choć minimalne uznanie. Poza wyrazami uznania konstruktywne reakcje obejmują też świętowanie czy premie za inteligentne porażki.

Nim porażki nadejdą, warto się na nie przygotować (w czym pomoże ramka obok). Prof. Edmondson przestrzega: „liderom, którzy na wszystkie porażki reagują tak samo, nie uda się stworzyć środowiska sprzyjającego uczeniu się na błędach”. Jeśli ktoś ponosi porażkę, bo nie przestrzegał reguł, powinien ponieść konsekwencje. Ale jeśli ktoś ponosi porażkę podczas weryfikacji sensownej hipotezy, warto mu podziękować za podjęcie próby i odbycie lekcji ważnej dla całego zespołu.

„W przywództwie tkwi potężna siła umożliwiająca ludziom i organizacjom pokonywanie wewnętrznych barier blokujących wypowiadanie i angażowanie się, aby móc czerpać emocjonalne i praktyczne korzyści z pełnego uczestnictwa w inspirującej, wspólnej misji” – czytam w „Firmie bez strachu”. Okazuje się, że klucz do bezpieczeństwa psychicznego zespołu tkwi w liderze. Stosowanie powyższych technik wymaga bowiem dużej samoświadomości od lidera oraz ponadprzeciętnych umiejętności interpersonalnych.

Nim wybierzesz się w tę drogę, chcę Ci przypomnieć słowa kapitana Davida Marqueta, na które wpadłam podczas lektury „Korporacyjnych Rebeliantów” Joosta Minnaara i Pima de Moora. Marquet przez wiele lat zarządzał załogą wielozadaniowego okrętu podwodnego „Santa Fe”, gdzie przeszedł przemianę z tyrana w inspirującego przywódcę skłaniającego innych do myślenia, a nie ślepego podążania za jego rozkazami. Oduczył się odgórnego stylu dyrektywnego i zademonstrował, jak proces decyzyjno-wykonawczy może być lepiej skonstruowany. Mówił do załogi: „Nie zamierzam już wydawać żadnych rozkazów, ponieważ gdy wydaję rozkaz, wy go wykonujecie. Jeśli wydam błędny rozkaz, wszyscy zginiemy”. Wszystkim nam życzę pokory i otwartości, jaką wykazał się kapitan Marquet.