Czy istnieją jakieś obszary, które jeszcze nie zostały zagospodarowane przez partnerów, gdyż nie zdają sobie oni z tego sprawy lub nie są odpowiednio przygotowani?

Największe wyzwanie dotyczy najpopularniejszego tematu, czyli bezpieczeństwa. Chodzi o ochronę dotyczącą bardzo precyzyjnie zdefiniowanych obszarów, jak chociażby wykrywanie ataków man-in-the-middle aktywowanych przez pracowników, który podłączyli do firmowej sieci zainfekowane w innym miejscu urządzenie mobilne. Coraz większym problemem dla firm jest też zjawisko shadow IT. To zazwyczaj z tego powodu dochodzi w firmach do wycieków danych, a zapobiec mogą temu usługi DLP-as-a-Ser-vice. Partnerzy powinni zainteresować się także usługami automatyzacji procesów w przedsiębiorstwach, a do realizacji tego celu coraz lepiej sprawdza się sztuczna inteligencja.

  Jak reagują klienci na propozycję zmiany modelu nabywania rozwiązań IT z CapEx na OpEx?

Generalnie pozytywnie. Jeszcze dziesięć lat temu klienci chętnie kupowali systemy IT jako inwestycję na trzy lata i często się tym chwalili, bo zwiększały one wartość firmy. Obecnie bywa, że po pół roku użytkowania sprzęt staje się zbyt wolny, przestarzały lub podatny na włamania do infrastruktury klienta, a jego modernizacja kosztowna lub niemożliwa. Należałoby go pilnie wymienić albo przynajmniej utrzymywać pracowników posiadających odpowiednie kwalifikacje, certyfikaty, jak też zapewniać drożejące usługi utrzymania i wsparcia oferowane przez producenta. Z korzystania z rozwiązań w takim modelu ciężko jest się też wycofać, co prowadzi do powstawania długu technologicznego.

  Czy firmy doświadczone w obsłudze zaawansowanych środowisk IT w takim modelu są już świadome tych niedogodności?

Oczywiście, wiedzą, że usługi charakteryzują się bardzo niskim kosztem wejścia, a także brakiem ryzyka wystąpienia problemów, gdy konieczne okaże się przeskalowanie takiej usługi. Klienci doceniają obowiązującą w świecie usług zasadę, zgodnie z którą nie trzeba kupować niczego na zapas. Brak takiej możliwości w przeszłości przyczyniał się do marnotrawienia przez firmy bardzo dużych środków, które można było przeznaczyć na stworzenie lepszego produktu dla klientów. Dla firm coraz ważniejsze jest też to, że taki model postępowania jest zgodny ze strategią zrównoważonego rozwoju. Brak konieczności kupowania na zapas powoduje, że trzeba wyprodukować mniej sprzętu, zaś później jest mniej elektrośmieci do utylizacji, co wpływa pozytywnie na środowisko.

  Z kim o tego typu zagadnieniach rozmawiać po stronie klienta? Kiedyś zwyczajowo był to dział IT, ale obecnie można spotkać się z rekomendacjami, aby od razu próbować trafić do członków zarządu, na przykład dyrektora finansowego lub wręcz prezesa…

Z mojego doświadczenia wynika, że nie powinno się pomijać działu IT, ale zdecydowanie należy zaczynać od jego szefa, który zresztą w rozwijającej się polskiej kulturze biznesowej coraz częściej jest też członkiem zarządu. To, jeśli będzie taka konieczność, dość łatwo otwiera drogę do innych osób na wysokich stanowiskach, a rekomendacja szefa działu IT może ułatwić asygnowanie odpowiedniego budżetu.

  Część potencjalnych klientów, którym oferowane jest skorzystanie z modelu usługowego, wyraża obawę o niekontrolowany wzrost wysokości miesięcznego abonamentu. Jak często zdarza się, że mają rację?

To jest wielowątkowy aspekt. Jeżeli mówimy o usługach, które służą partnerowi jako komponent do stworzenia własnej usługi, to on ponosi ryzyko takiej podwyżki. Zmniejsza się jego marża, co oczywiście może skompensować poprzez restrukturyzację kosztów lub podniesienie abonamentu dla klientów. Natomiast w przypadku, gdy partner tylko odsprzedaje gotową usługę, na przykład w modelu SaaS, to wzrost jej kosztów automatycznie dotyka użytkownika końcowego, ale przy relatywnie łatwej możliwości rezygnacji z usługi jej dostawca ryzykuje odpływem klientów. To duży hamulec dla tego typu działań, a jeśli już dochodzi do podwyżki cen, to usługodawcy zazwyczaj starają się to zrekompensować wzrostem funkcjonalności.