Pracując jako Interim Manager z zarządami wielu firm wiem, że tak nie jest. Szczególnie mocno uświadomił mi ten fakt i nakłonił do tej refleksji artykuł na temat sytuacji menadżerskiej w Watykanie („Polityka”, nr 3/2023). Autor, Adam Szostkiewicz, dość trafnie opisuje na przykładzie Stolicy Apostolskiej sytuację niemocy „szefa wszystkich szefów”, jaka zdarza się w większych i mniejszych organizacjach w momencie sukcesji lub zmian i reform. W końcu Watykan to ostatnia monarchia absolutna w Europie i trudno mieć większą formalną władzę niż papież, który w „sprawach firmowych” ma przyznaną nieomylność. Sytuacja wydawałoby się idealna, a jednak pozostaje kultura organizacyjna i mentalność wyższego i średniego szczebla „menadżerów” skutecznie blokująca wiele projektów szefa.

Polityka

Pracując z większymi i mniejszymi firmami prawie zawsze zauważam to właśnie zjawisko. Dyrektorzy bezpośrednio raportujący do prezesa filtrują dane przedstawiając je w taki sposób, by w wewnętrznych rozgrywkach politycznych mieć jak najmocniejszą pozycję. Przy czym rzadko oznacza to większy wysiłek i poświęcenie na rzecz rozwoju firmy, a najczęściej sprowadza się do wytykania słabości „kolegom” z innych działów. Przykładowo, w Kościele rzymskokatolickim od wieków trwa cicha wojna pomiędzy papiestwem, kurią i kardynałami. Wojna o faktyczną władzę.

Mentalność i kultura organizacyjna

Do tego dochodzi mentalność blokowania zmian w imię zachowania znanego status quo lub chęć realizowania własnych pomysłów kosztem innych działów. W skrajnej sytuacji zawiązuje się zmowa pomiędzy kluczowymi managerami uniemożliwiająca z „obiektywnych przyczyn” wprowadzanie zmian w organizacji. Tymczasem inni przyjmują taktykę bierności i obojętności przyglądając się igrzyskom. Technika na przeczekanie jest wygodna, bo nie wymaga angażowania się…

Czy dobra strategia jest rozwiązaniem niemocy?

Wielu coachów powiedziałoby: „to wina złego leadershipu”, „musisz być twardym”, „weź sprawy w swoje ręce!” lub „musisz mieć jasną strategię i ją realizować”. Czyżby? Przyjrzyjmy się Watykanowi. Niewątpliwie Sobór Watykański II był jasną i szczegółową strategią wykutą w procesie wieloletnich dyskusji. Tymczasem historia pokazuje, że mimo władzy absolutnej „ani papież filozof Wojtyła, ani papież teolog Ratzinger, ani papież duszpasterz Franciszek nie zdołali skutecznie zreformować centralnej biurokracji watykańskiej”. Podobnie jest w firmie, gdzie nawet najbardziej wybitny prezes nie wprowadzi zmian, jeśli załoga będzie torpedować jego pomysły. Wielokrotnie byłem świadkiem podobnych sytuacji, gdy nowy prezes obejmował stanowisko zapowiadając wiele zmian, których w międzyczasie z przyczyn obiektywnych nie dało się zrealizować i wszystko wracało na stare ścieżki… Odżywały stare animozje oraz wzajemne obwinianie się. Słowem, wygrywała kultura marazmu i biurokracji.

Jak współpracować z Interim Managerem?  

Co do zasady jest to współpraca ograniczona do ściśle określonego okresu i celu. Interim Manager może wspierać firmę w różnym modelu:

  • Klasycznym – 5 dni w tygodniu, kiedy to Interim Manager pracuje na rzecz klienta zarządzając powierzonym mu obszarem firmy.
  • Quasi klasycznym – Interim Manager jest obecny w firmie 1 lub 2 dni w tygodniu.
  • Cyklicznym – Interim Manager pracuje z firmą w powtarzających się cyklach, np. przez tydzień w każdym kwartale.
  • Doraźnym – praca Interim Managera rozliczana jest jak praca prawnika (stawka godzinowa).
  • Shadow Managera – model ten nie do końca jest czystym modelem Interim Managementu, ale dość często jest realizowany przez osoby zajmujące się tą formą pracy. Polega on na towarzyszeniu i wspieraniu wybranego managera lub członka zarządu w codziennych czynnościach zarządczych.