Zyski razy dziesięć

Po trzecie: szefowie kanałów partnerskich muszą nauczyć się nowego języka

Do realizacji opisanych powyżej zadań potrzeba nowych indywidualnych pomiarów, metod zarządzania i kluczowych wskaźników efektywności (KPI). Warto też zaznaczyć, że jeden partner może pełnić wszystkie funkcje. Dla przykładu: Accenture jest jednym z najważniejszych partnerów Salesforce’a w zakresie implementacji i integracji, tworzącym tysiące rozwiązań Lightning Bolts i Flows, mocno zaangażowanym w marketing, a nawet zapewniającym usługi MSP klientom, którzy nie chcą tracić czasu na negocjowanie i dostarczanie produktów. Przeciętny klient Salesforce’a będzie po drodze współpracował z sześcioma innymi partnerami, a firma ma tego świadomość i prowadzi czynną rekrutację 250 tys. nowych partnerów do pomocy.

Salesforce był także pierwszym dostawcą, który określił wartość współpracy partnerskiej i opublikował szczegółowe wyliczenia pokazujące, że ekosystem partnerski przynosi nawet sześć dolarów zysku na każdego dolara ze sprzedaży produktów Salesforce’a. Partnerzy mogli przyjrzeć się własnym umiejętnościom, praktykom biznesowym i strategiom M&A w ramach tego ekosystemu. W efekcie powstał nowy język, a partnerzy odeszli od 30-proc. modelu odsprzedaży, by czerpać zyski na poziomie 200–300 proc. Tą samą drogą podążyli dostawcy tacy jak HubSpot, Google, Microsoft i AWS.

Według analityków Canalysa posługiwanie się nowym językiem opartym na rozróżnieniu między mnożnikiem a marżą ma kluczowe znaczenie w komunikacji z partnerami. Niezwykle ważne jest też dotarcie do odpowiednich „nietransakcyjnych” partnerów, którzy są w stanie napędzać model subskrypcyjny i konsumpcyjny. Przeciętny dostawca musi stać się widoczny i zwrócić uwagę ponad dziesięciokrotnie większej liczby partnerów niż do tej pory.

Sposoby na dotarcie do partnerów

Po czwarte: szefowie kanałów muszą znaleźć nowe miejsca spotkań dla społeczności partnerskiej

Wyzwanie polega nie tylko na tym, jak posługiwać się nowym językiem partnerskim, ale i na tym, gdzie znaleźć otwartych na niego partnerów. Akceptując rolę, jaką odgrywają partnerzy we wspieraniu modelu subskrypcyjnego i konsumpcyjnego, dostawcy muszą zrewidować swoje podejście do stosowanych dotychczas metod współpracy. Szefowie kanałów staną przed koniecznością rozwinięcia zarówno odgórnego podejścia korporacyjnego, jak i oddolnego podejścia do społeczności partnerskiej.

Nie jest żadną tajemnicą, że poza Adobe i Microsoftem wielu większych dostawców, których wczesne modele licencyjne dla oprogramowania odniosły sukces, nie przeniosło się do chmury tak skutecznie, jak firmy typu IaaS, PaaS i SaaS. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest gwałtowny spadek wielomilionowych, napędzanych zapytaniami RFP zamówień na oprogramowanie. Gospodarka subskrypcyjna rozwinęła się w środowisku hołdującym metodzie małych kroczków i za najlepsze podejście marketingowo-sprzedażowe uznaje programy pilotażowe.

Dostawcy tacy jak Salesforce (zyski firmy przegoniły ostatnio SAP, a jej wartość rynkowa zbliża się do Oracle’a) czy HubSpot (firma zajmująca się automatyzacją procesów marketingowych, która w ciągu ostatniej dekady nie została przejęta przez przedsiębiorstwo z listy Fortune 100, a mimo to osiągnęła wartość rynkową 47 miliardów dolarów) mają świadomość, że najlepszą drogą do zdobycia dużych klientów jest zaczęcie od pilotażu, a następnie poszerzenie go na inne działy i filie.

Aby znaleźć, zainteresować i zrekrutować partnerów, trzeba odejść od tradycyjnych modeli komunikacji partnerskiej i skupić się na wewnętrznych społecznościach (wystarczy je stworzyć, a partnerzy się pojawią). Pandemia sprawiła, że kanałowi marketerzy nareszcie przestali polegać na organizowaniu wydarzeń i przerzucili się na nowocześniejsze, bardziej kompleksowe podejście. By modele subskrypcyjne i konsumpcyjne mogły funkcjonować, potrzeba nowego rodzaju partnerów, którzy zajmą się bardziej zróżnicowanymi klientami, branżami, regionami, sektorami, dziedzinami produktów i metodami dostaw.