Janusz był wybitnym matematykiem i naukowcem, który specjalizował się w zarządzaniu sieciami telekomunikacyjnymi. Opublikował około 100 artykułów i napisał sześć książek, większość we współpracy z zagranicznymi wydawcami. Zajmował się też doradzaniem operatorom telekomunikacyjnym w Stanach Zjednoczonych i Australii, gdzie mieszkał w późnych latach 80-ych.

Po odzyskaniu przez Polskę niepodległości w 1989 r., podjął decyzję o powrocie do kraju i wznowieniu swojej kariery naukowej w Akademii Górniczo-Hutniczej, aby w wieku 39 lat zostać najmłodszym w Polsce profesorem. Pierwszy raz poznałem Go jako wykładowcę na trzecim roku studiów na kierunku informatycznym. Jego wyjątkowość polegała na tym, że uczył nas o działaniu sieci informatycznych nie tylko w teorii, ale też na przykładzie praktycznych zastosowań, które doskonale znał dzięki wcześniejszej współpracy z międzynarodowymi liderami rynku telekomunikacyjnego. Dzięki temu z pierwszej ręki dowiadywaliśmy się, jak w praktyce naukowcy mogą oddziaływać na biznes, ale także jak międzynarodowe firmy lobbują przy na ustalaniu międzynarodowych standardów technologicznych.

Po jakimś czasie, kiedy wróciłem ze stypendium w Niemczech, zacząłem szukać tematu pracy magisterskiej. Udałem się w tym celu do moich dwóch ulubionych wykładowców – dr. Janusza Majewskiego i prof. Janusza Filipiaka. Obaj byli wtedy zaangażowani w rozwój małego uniwersyteckiego startupu, zajmującego się oprogramowaniem. Założycielami tego podmiotu byli Państwo Filipiakowie – Elżbieta i Janusz – a cały 15-osobowy zespół, złożony głównie ze studentów, zajmował wtedy trzy pokoje, sąsiadujące z wydziałem telekomunikacji AGH. Zamierzałem wtedy rozwijać karierę w globalnej firmie doradczej, więc w zasadzie nie szukałem pracy, ale na tyle polubiłem Comarch, że pracowałem tam przez kolejne 13 lat, do czasu powstania Ryvu Therapeutics, a więc firmy biotechnologicznej, w której rozwój jestem zaangażowany do dzisiaj.

Od „tepsy” do nowego modelu biznesowego

Na DNA Comarchu, którego początki to oczywiście wspomniany powyżej startup, złożyła się wizja zaprezentowana przez Janusza. W czasach, gdy model biznesowy większości firm IT w Polsce polegał na imporcie i odsprzedaży zagranicznego sprzętu oraz oprogramowania z jak najwyższą marżą, ambicją Profesora był rozwój własnego software’u, w oparciu o wkład naukowy pracowników AGH i polską własność intelektualną. Konkurowaliśmy nie tylko z dużymi polskimi integratorami, z których wielu opierało swoją działalność o relacje z postkomunistycznymi służbami specjalnymi i łapówki, ale także musieliśmy walczyć z zachodnimi dostawcami oprogramowania, jak Oracle, SAP, Siebel czy Amdocs. Nie mając tak silnych politycznych powiązań i skupiając się na jakości naszych własnych produktów, byliśmy także jednocześnie często najtańszym dostawcą. To była dla mnie lekcja skutecznego działania w charakterze rynkowego pretendenta („challengera”), który niezmiennie koncentruje się na jakości danego rozwiązania i ciągłej optymalizacji procesu produkcyjnego – tak staramy się też działać obecnie w Ryvu.

W końcówce lat 90-ych, kiedy Comarch był już spółką giełdową, dwóch wpływowych polskich oligarchów, korzystając z politycznego poparcia, zbiło fortunę na prywatyzacji Telekomunikacji Polskiej (obecnie Orange). Jeden jako pośrednik w procesie sprzedaży TP S.A. do France Telecom, a drugi zyskując quasi-monopolistyczną pozycję jako dostawca usług IT dla tego operatora. Do tego czasu TP S.A. odpowiadała za 50 proc. przychodów Comarchu i aż 100 proc. zysków raportowanych na giełdę, bo profity z innych kontraktów były w całości przeznaczane na rozwój własnego oprogramowania. Po prywatyzacji tak kluczowy klient zdecydował, że zastąpi nowoczesny i wciąż rozwijany software Comarchu, rozwiązaniem wprawdzie przestarzałym i drogim, ale za to dostarczanym przez „właściwych” ludzi.

To mógł być zabójczy cios dla firmy, gdyby nie strategia, jaką obrał Janusz, polegająca na pozyskaniu klientów w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej. Osiągając ten właśnie cel, firma nie tylko przetrwała, ale zapoczątkowała nowy model działania polskiej branży IT, polegający na zakładaniu zagranicznych biur sprzedaży i pracy na rzecz globalnych liderów na rozwiniętych rynkach w oparciu o know-how polskich specjalistów. To już standard, ale dwie dekady temu niewiele było osób, które dostrzegały taką możliwość. Polska była wtedy postrzegana jako niedojrzały rynek, który był i miał pozostać importerem zaawansowanych technologii, a nie ich wytwórcą i eksporterem.

Często się nie zgadzaliśmy

Bardzo lubiłem pracę w Comarchu, chociaż często nie zgadzaliśmy się z Januszem. Bardzo lubił promować nowe i niedoświadczone osoby, takie jak ja po studiach, i stawiać im trudne wyzwania. Ale też szybko czasem tracił cierpliwość w bardziej złożonych sytuacjach – gdy klient decydował się na innego dostawcę, produkt nie dość szybko osiągał oczekiwaną pozycję rynkową, inwestorzy oczekiwali lepszych i szybszych rezultatów, pracownicy potrzebowali więcej czasu na projekt, albo wdrożenie nie szło tak gładko, albo…. gdy ktoś po prostu nie zgadzał się z Januszem, że zawsze ma najlepsze rozwiązanie jako wszystkowiedzący ekspert od każdego aspektu działania firmy…

Uważałem, że próba „pożenienia” kultury korporacyjnej Comarchu i Cracovii, którą zaczęliśmy sponsorować w jednej grupie kapitałowej była błędem. Comarch powinien raczej przeznaczać swoje zasoby na rozwój oprogramowania, kanałów sprzedaży i akwizycje. Byłem też fanem ekspansji Interii na rynku ukraińskim. A Janusz wolał inwestować w futbol. Robił to nie tylko ze względu na jego osobistą pasję do piłki nożnej. Zaangażowanie w lokalną drużynę, historycznie związaną z Krakowem, postrzegał jako swój obowiązek obywatelski. To miał być wkład Comarchu w lokalną społeczność. W taki sam sposób podchodził do działalności w sektorze publicznym, pomimo wszystkich związanych z tym biurokratycznych przeszkód i niskiej rentowności charakterystycznej dla zamówień państwowych i samorządowych.

Z Comarchu odszedłem w 2007 roku, ale wciąż z dystansu przyglądam się działaniom tej firmy z dużą dozą sympatii i utrzymuję bliskie relacje z wieloma kolegami, którzy wciąż tam pracują.

Kreator liderów

Janusz miał również wpływ na rozwój innych ludzi – w Comarchu i jego spółce zależnej Interia.pl pracowali przyszli prezesi firm takich jak: Nowy Styl International, Ailleron, Salesmanago, Blik Polski Standard Płatności, Intense, Diagmatic, Apius, DNB Bank Polska, Heneken, Siepomaga.pl, Autenti i Veneo, prezes rady nadzorczej Wisły Kraków i wiele innych świetnych osób.

Dobrostan bez rajów podatkowych

Comarch przyczynił się do stworzenia dużej wartości ekonomicznej dla swoich pracowników i udziałowców. Ponad 6 tysięcy pracowników zatrudnionych w 20 krajach polega na comiesięcznych wypłatach z firmy. Dzięki temu i dzięki ich pracy było możliwe kupienie tysięcy mieszkań i domów, a przecież nie można zapominać o miliardach złotych, które zasiliły budżety poszczególnych państw w ramach podatków VAT, CIT czy ubezpieczeń społecznych, oczywiście głównie w Polsce, gdzie mieści się główna siedziba Comarchu. A to wszystko bez wykorzystania rajów podatkowych, co jest modus operandi wielu międzynarodowych gigantów technologicznych.

Sam skorzystałem na akcjach Comarchu oraz Interii, co pozwoliło mi na inwestycję i rozwój takich firm, jak Ryvu Therapeutics, Selvita i Ardigen, z kolegami z Comarchu Bogdanem Sieczkowskim i Januszem Homą, dzięki czemu wpłynęliśmy w znacznym stopniu na rozwój polskiego sektora rozwoju leków. Większość pracowników naszych firm ma akcje pracownicze – inspiracją były dla nas programy menadżerskie w Comarchu. Ale też wyciągając wnioski z naszego czasu w Comarchu wiele rzeczy robimy odwrotnie…

Jestem wdzięczny Januszowi za jego wsparcie naukowe, motywowanie i mentoring, jakiego mi udzielał przez pierwszą połowę mojej zawodowej kariery. Wspierał mnie począwszy od momentu, gdy stałem się analitykiem systemów informatycznych aż po zajęcie przez mnie pozycji lidera dużego działu, dał mi dostęp do fantastycznej technologii, i współfinansował studia MBA. Kiedyś powiedziałem Januszowi, że skoro uważam Go za mojego biznesowego ojca, to jeśli ja jestem ojcem Ryvu Therapeutics i Selvity, to On jest biznesowym dziadkiem tych właśnie firm. Gdyby nie Janusz, polski sektor biotechnologii byłby znacznie uboższy.

Dzięki swojej pasji i podejściu do pracy Janusz wywarł duży wpływ na sektory oprogramowania, mediów internetowych, sportu i biotechnologii. Przyczynił się do rozwoju sektora technologicznego, nie tylko w Krakowie, ale także w całej Polsce, jako nowoczesnej gałęzi gospodarki, aktywnie uczestniczącej w globalnej grze na rynku IT. Janusz pozostanie jednym z symboli transformacji Polski od wynędzniałego, szarego i uciskanego Kopciuszka do dynamicznego, rozwiniętego i silnego kraju, pełnego ambitnych talentów, realizujących swoje marzenia na światowej arenie.

Odpoczywaj w pokoju, drogi Januszu.

Paweł Przewięźlikowski Paweł Przewięźlikowski  

Autor pełni funkcję Prezesa Zarządu w Ryvu Therapeutics.