Na wstępie zastanówmy się, czy „program partnerski” to w ogóle właściwa nazwa dla sposobu działania producentów obecnie i w przyszłości? Czy wypracowane przez wiele lat reguły, bariery, poziomy, rodzaje itp., nadal wpisują się w klasyczną definicję tego rodzaju programów? Zwłaszcza że nie brakuje vendorów, którzy próbują działać jednocześnie w oparciu o kilka ich typów — reselling, MSP, programy poleceń, alianse technologiczne, sojusze strategiczne, partnerstwa (różniące się od programów „partnerskich”!)… Czy wynika to z chęci skłonienia partnerów do rywalizacji na równych zasadach, opartych na jednym zestawie kryteriów w sytuacji, gdy żaden z nich nie spełnia wszystkich? Tymczasem zasady rywalizacji stają się coraz mniej wyrównane, a reguły gry się zmieniają.

A co by było, gdybyśmy stworzyli model samoobsługowy oparty na wyborze? Takim, w którym zachęty i motywacja wynikałyby z potrzeb partnera, a nie z tego, czego oczekuje dostawca. Oczywiście, ostateczny cel pozostałby ten sam: sukces wszystkich zaangażowanych stron, będący wynikiem wzrostu sprzedaży. Przy czym, rzecz jasna, wspomniane potrzeby mogą być różne dla różnych typów partnerów. Możliwość swobodnego wyboru zachęcałaby poszczególne firmy do zaangażowania, stymulując wzrost i rozwijając współpracę. Usuńmy więc wymagania i reguły, a partnerzy niech sami określą, ile własnych środków i wysiłku chcą zainwestować w grę rynkową. Nie zmuszajmy ich do inwestycji jeszcze zanim cokolwiek w ogóle zacznie się dziać.

Innymi słowy, chcę przez to powiedzieć, że przez dekady programy partnerskie skupiały się na producencie i tym, co jego partnerzy mogą dla niego zrobić. A co by się stało, gdybyśmy mogli wpłynąć na zmianę myślenia vendorów, zmieniając tylko jedno słowo w zasadach współpracy. Powstałoby w ten sposób przyjazne motto dla programu partnerskiego, mówiące o „wspólnej sprzedaży”, a nie „sprzedaży indywidualnej”. Mogłoby to wyglądać następująco: „Czy chciałbyś nawiązać z nami współpracę wokół jednej lub kilku z następujących możliwości: wspólnego rynku, wspólnej oferty, wspólnego budowania/rozwoju, generalnie wspólnego tego wszystkiego, co prowadzi do ostatecznego sukcesu obu stron w wyniku wspólnej sprzedaży?”.

Ta prosta zmiana akcentów wzmocniłaby ideę wspólnoty i partnerstwa – w przeciwieństwie do hierarchicznego systemu, opartego na przekonaniu, że „partnerzy pracują dla vendorów” (co przez wiele lat pozostawało regułą). Niestety, jak na razie, gdy producenci chcą, aby partnerzy dołączyli do ich programów, w towarzyszącej temu komunikacji czuje się pewną arogancję. W większości przypadków to, co powinno być otwartym zaproszeniem do współpracy, ma charakter instruktażu w rodzaju: „jak stać się partnerem” czy „jak dołączyć do naszego programu”.

Zbliżamy się coraz bardziej do gospodarki wspólnotowej, do ery wspólnych działań. Więc co by było, gdyby zamiast zapisywać się do jednowymiarowego, prowadzonego przez dostawcę „programu partnerskiego”, firmy stały się częścią „współistnienia”? Autentycznego, intencjonalnego, celowego ruchu, który jest rzeczywistym fundamentem partnerstwa, a nie tylko działaniem, które to partnerstwo realizuje? Co by było, gdyby wspólny marketing i/lub wspólna sprzedaż nie były działaniami, ale zasadami, wokół których te działania są budowane?

A co z podstawą uczestnictwa: oferowaniem zmiennych zachęt i nagród? To koncepcja wyboru, gdzie spersonalizowana kalkulacja wynagrodzenia za wkład, wysiłek i zaangażowanie we współistnienie jest już nagrodą samą w sobie. Nie zaś liczba odhaczonych w arkuszu kalkulacyjnym „pudełek”.

Mogliśmy już w zeszłym roku zaobserwować pewne kroki w kierunku zmiany oblicza programów partnerskich, gdy Microsoft ogłosił swój nowy program oparty na punktach. Chociaż to (na początek) dobry ruch, odpowiadający na potrzeby partnerów na podstawie czegoś więcej niż tylko ich przychodu, to jednak Microsoft wciąż stosuje „klasyfikację i wprowadzanie poziomów”, tyle że w inny sposób.

Dlaczego mamy skłonność do szeregowania i poganiania, podczas gdy moglibyśmy tworzyć indywidualne doświadczenia? Jeśli zaangażujemy partnerów na ich poziomie, opierając się na ich potrzebach, stwarzając przy tym lepsze środowisko współpracy dla nich i ich klientów niezależnie od „typu” biznesu, to z pewnością da to lepsze rezultaty.

Spodziewam się, że programy będą nadal ewoluować. Mało prawdopodobne jest, by przybrało to formę masowego exodusu, skutkującego „zrywaniem kajdan”, które przez lata ograniczały partnerów. Bo doskonale wiem, że tradycyjne programy partnerskie odniosły ogromny sukces i będą nadal go odnosić. Po prostu sądzę, że w miarę postępu, gdy gospodarka oparta na zaufaniu, wspólnocie i partnerstwie będzie ewoluować, programy zostaną objęte znaczącymi zmianami.

W otwartości i tworzeniu indywidualnych zasad współpracy widzę bardzo opłacalną alternatywę. Nie zastąpi ona całkowicie dzisiejszych programów partnerskich, ale zostanie uznana jako opcja, którą dostawcy mogą przyjąć. Chodzi więc o wybór.

Glenn Robertson Glenn Robertson  

Autor pełni funkcję CEO w The Channel Agency.