Dlatego z ogromną frajdą wysłuchałem trzech minut prezentacji osoby, która współpracując z oddziałem „fok” armii USA, czyli elitarnej jednostki skupiającej żołnierzy będących w US Force crème de la crème (wszak dziś rządzi francuski), realizujących zadania super specjalne. Wnioski o charakterze wskazówek rekrutacyjnych, które wynikają z tej współpracy nie są zaskakujące, ale istotne. Odpowiadają na pytanie jaka cecha dowódcy jest lepsza dla realizacji celu: czy jego dążenie za wszelką cenę do wykonania zadania, czy raczej umiarkowana presja na realizację, ale z towarzyszącą jej umiejętnością tworzenia pełnego zaufania pomiędzy szefem a podwładnymi oraz atmosfery zrozumienia i wiary w siebie.

Uogólniając, lepszą skuteczność daje nie ten, który nawet po trupach i nie licząc się z okolicznościami osiąga cele, ale ten, który realizuje zadania bazując i rozwijając w zespole cechy określane zazwyczaj jako miękkie. Ich obecność w oddziale gwarantuje jego długookresowy (a nie jednorazowy) sukces oraz minimalizację strat w ludziach i sprzęcie.

Wydaje się, że nie tylko ja mam takie doświadczenia. W październikowym numerze CRN-a opublikowany został wywiad udzielony redakcji przez jednego z menadżerów kiedyś wiodącego, a dziś średniej wielkości integratora i twórcy software’u, w którym opisał, co i jak musiał zrobić, aby wyprowadzić firmę na spokojne wody. W świetle informacji płynących z oddziału „fok” staje się jasne, dlaczego kilku osobom rekrutowanym w przeszłości na stanowiska CEO tej spółki przez najlepszych rekruterów udawało się to na poziomie katastrofy. HR’owcy zatrudniali osoby, które wydawało się, że dawały gwarancję sukcesu poprzez swoje nazwiska, prezentowane na piśmie kompetencje czy wieloletnie doświadczenie w koncernach międzynarodowych. Polegli z kretesem, jeden po drugim i trzecia po drugiej (bo brały w tym zamieszaniu udział też kobiety). Dopiero człowiek, który wiele lat przepracował w tej spółce i który, śmiem twierdzić (a nie znam go osobiście), kocha tę firmę i walczy o nią z powodów pozafinansowych, jak o kogoś bliskiego, osiągnął cel.

Dlaczego on, a nie poprzednicy? Odpowiedź jest bardziej złożona, ale uczucia i zaufanie są głównymi z czynników jego sukcesu. Pewnie jest trochę słabszym bajerantem niż niejeden z jego poprzedników, na pewno nie ma parcia na salony, bo go się tam nie widuje, nie ma ogromnego doświadczenia w korporacjach, ale ma zrozumienie i szacunek załogi. Jak w „Rozmowach kontrolowanych”: jest najlepszy, bo jest gorszy. Dlaczego w rzeczywistości tak to bywa? Wyjaśnień udziela generał Zambik, grany we wspomnianym filmie przez Mariana Opanię.

Nie lekceważmy zatem uczuć. I tych pozytywnych i tych negatywnych. Kreujmy i wzmacniajmy takie, na których nam zależy, a które mogą stanowić niematerialne aktywo firmy czy zespołu. Używajmy nawet w walce i to walce konkurencyjnej, często na śmierć i życie mniej słów obraźliwych, inwektyw, a przede wszystkim tego, co potępia VIII przykazanie. Dlaczego? Bo jest to użycie czegoś na kształt i o skutkach broni atomowej: a wiatr może się zmienić i radioaktywne substancje i pył spadną na odpalającego ładunki nuklearne. Możesz przegrać, ale jeśli zrobisz to w dobrym stylu, pozostanie o Tobie jakieś wspomnienie, jakiś żal, może trochę współczucia i nieco szacunku. Jeśli zrobisz to w kiepskim stylu używając potępionych i zabronionych narzędzi czy metod odrażających, pozostanie po tobie infamia, potępienie i przekleństwo. Wybór jest Twój. Dlatego mam radę, oczywiście po francusku: l’amour est bon pour tout. A po polsku kolejny lepiej:

Lepiej mów „love”, niż „cholera”,

Zwłaszcza jak ci świat doskwiera.