Jakie kierunki uznaje Pan za najbardziej perspektywiczne?

Tak jak wspomniałem, lubię nieoczywiste destynacje. W życiu prywatnym również, dlatego z ciekawością patrzę na Bałkany, Rumunię, Czechy czy nawet Izrael. Największa polska firma IT, czyli Asseco robi to w ten sposób od dwóch dekad. My jesteśmy dużo mniejszą organizacją, ale też zmieniają się czasy. Dziś, aby rozpocząć projekt w Chorwacji, nie musisz otwierać tam biura. Pandemia zmieniła paradygmat nie tylko samej pracy, zmienił się też sposób sprzedaży usług profesjonalnych. Widzę w tym sporą szansę dla nas, szczególnie, że część z naszych aktualnych klientów prowadzi w tych krajach swoją działalność operacyjną, jak choćby LPP, które jest obecne na 24 rynkach.

Te kierunki są bardziej perspektywiczne niż Europa Zachodnia?

Na pewno bardziej, niż rynek niemiecki, bo z Niemcami trudno się rozmawia – oni bardzo wierzą w to, co wytwarzają u siebie i mam czasem wrażenie, iż bije od nich przeświadczenie, że to, co robią, jest najlepsze. Tymczasem na przykład stworzona przez nas aplikacja mobilna dla Hebe okazała się bardzo dużym sukcesem i dzięki temu portugalska drogeria skutecznie konkuruje w Polsce z niemieckim Rossmannem w walce o klientów zamawiających produkty przy użyciu smartfonów.

A Europa Środkowo-Wschodnia?

Do kierunku Europy Środkowo-Wschodniej podchodzimy ostrożnie i rozwagą, ale widzimy tam spory potencjał, mimo specyficznych rozwiązań między innymi z zakresu płatności oraz tego, jak działają firmy logistyczne. Lokalizując aplikacje na poszczególnych rynkach uczymy się tego, jak one funkcjonują i jest duża szansa, że również dzięki temu staniemy się bardziej atrakcyjnym partnerem niż rodzime firmy. Już teraz, rozmawiając z klientami z Rumunii czy wspomnianej Chorwacji słyszymy pytania, jak zrobić aplikacje podobne do żappki czy Hebe?

Nie jest to zatem łatwy rynek.

Może się mylę, ale czasem mam wrażenie, że polskie firmy IT popełniają błąd tak swobodnie zgadzając się jedynie na model outsourscingowy, który świadczą poza Polską. Jest naprawdę niewiele polskich firm technologicznych, które mogą pochwalić się portfolio międzynarodowych przedsiębiorstw w taki sam sposób, jak my, na przykład pokazując naszą współpracę z rodzimymi podmiotami. Życzę nam wszystkim, aby to się jak najszybciej zmieniło. Jak to zrobimy? Trzeba wypracowywać szerszą propozycję wartości. Przysłowiowe przerzucanie ludzi z projektu na projekt, czy od klienta do klienta, nie buduje ani lojalności pracownika, ani nie daje poczucia po stronie klienta, że ktoś jest stabilnym i długotrwałym partnerem biznesowym. Oczywiście, ten fragment rynku działa tak od wielu lat, ale wierzę, że w naszym kraju firm świadczących kompleksowe usługi digital transformation czy budowania produktów od A do Z będzie z roku na rok coraz więcej. Mamy wszystko, aby tego dokonać.

Rynek, na którym działacie, w minionych latach skurczył się, jeśli chodzi o liczbę dostawców, między innymi ze względu na szereg akwizycji. Czy teraz łatwiej czy trudniej na nim konkurować niż kiedyś?

Teraz wygrywa przede wszystkim ten, kto ma dobry employer branding i przyciąga do siebie najlepszych programistów. Natomiast rzeczywiście, rynek ten coraz bardziej należy do dużych firm. Nie tak dawno opracowaliśmy wspólnie z Kantarem i organizacją SoDA raport dla Fundacji Leopolda Kronenberga. Wniosek był taki, że rynek jest bardzo sfragmentowany i działa na nim taka specyficzna zasada Pareta, że 80 proc. budżetów trafia do 10–15 proc. firm. Największa walka jest wśród dostawców usług outsourcingowych, gdzie są dość niskie marże i postępuje konsolidacja, której swoją drogą towarzyszy wysysanie specjalistów z polskiego rynku. Kilka tygodni temu jedna z najbardziej znanych firm realizujących projekty e-commerce, czyli Divante, została kupiona przez niemiecki Cloudflight. Zobaczymy jak to się potoczy, ale nasuwa mi się teoria, że raczej ci pracownicy nie wrócą już do realizowania projektów w Polsce, w której e-commerce rozwija się równie dynamicznie, co w regionie DACH. Generalnie uważam, że będzie rosnąć liczba mikroakwizycji w rodzaju przejęcia przez Snowflake’a niewielkiej polskiej firmy Pragmatists, poprzedzonej nieco większą akwizycją naszego niegdyś konkurenta, czyli Polidei. Odpowiadając bezpośrednio na pytanie – konkurencyjność się nie obniżyła, natomiast w naszym obszarze, czyli segmencie aplikacji mobilnych, działa obecnie mniej firm niż kiedyś. Sporo z nich się „wysypało”, bo jeśli mamy dwóch-trzech programistów i jednego speca od marketingu, którzy po odejściu z korporacji chcą pójść na swoje, to skąd oni mają wiedzieć, że na pewnym poziomie obrotów muszą zacząć pracować nad strukturami leader managementu. Rynek tak bardzo przyspieszył, że często brakuje na nim menadżerskich kompetencji.

A jak wy sobie z tym radzicie?

Dla nas to również duże wyzwanie. W zeszłym roku mieliśmy trzy osoby od product designu, dzisiaj mamy takich ekspertów ponad dwudziestu. W tym samym czasie zatrudniliśmy około dwudziestu pięciu programistów, a na tak zwany koniec dnia będziemy firmą w porywach do 300 osób, gdzie połowę będą stanowili programiści, a drugą architekci, projektanci, specjaliści od analizy danych, stratedzy, badacze. Proszę mi wierzyć, technologię wdraża się w miarę prosto, jeśli ma się już wiedzę i doświadczenie, więc to właśnie kompetencje w zakresie doradztwa będą miały gigantyczne znaczenie i dawały nam realną przewagę rynkową.