Wpis jednego z członków społeczności Business Dialog na temat transformacji cyfrowej firm zainspirował mnie do napisania tego artykułu. Przywoływane dane pochodzą ze wspomnianego wpisu, a moje obserwacje, w dużej mierze, pokrywają się z tym, co przytaczam. Przy czym problem nie jest tylko nasz, polski, ale ma bardziej powszechny charakter.

Otóż badanie Boston Consulting Group pokazuje, że 70 proc. transformacji cyfrowych nie przynosi zakładanych rezultatów. Przy czym moje doświadczenia nie są aż tak… optymistyczne. Uważam, że 30 udanych transformacji na każde 100 przeprowadzonych, to byłoby spore osiągnięcie w środowisku, w jakim działam. Ale ja nie mam wiedzy opartej na dobrze (metodologicznie) przeprowadzonym badaniu.

Z kolei Accenture podaje, że w latach 2016–2018 firmy (przypuszczam, że chodzi tu o USA) zainwestowały więcej niż 100 mld dol. w transformację cyfrową, a zdecydowana większość z ponad 1,3 tys. ankietowanych szefów tych firm twierdzi, że zwrot z tej inwestycji był daleko poniżej ich wcześniejszych oczekiwań.

Jakich odpowiedzi moglibyśmy spodziewać się od menadżerów w Polsce? Kiedy byłem świadkiem tego typu przedsięwzięć transformacyjnych, w ogóle nie mieli oni niczego dokładnie policzonego. Po prostu wprowadzali komputery lub nowe oprogramowanie tam, gdzie uważali, że dotychczasowe rozwiązania są już niewystarczające. Jeszcze częściej robili to pod naciskiem bezpośrednich operatorów tych procesów lub lokalnych kierowników. Nigdy jednak w oparciu o twarde założenia liczbowe stanu „przed” i spodziewanego stanu „po”. Wszystko opierało się na intuicji tych ludzi. Najczęściej głównym motywem była chęć przyśpieszenia operacji w procesach (banalne i mało sensowne), niekiedy poprawa jakości (bo niezadowalająca) czy obniżka kosztów.

Przykład numer jeden  

Jedna z firm z branży logistycznej dążyła do wymiany narzędzi informatycznych, ponieważ te aktualnie wykorzystywane stawały się przestarzałe, a wsparcie technologiczne autorów tego oprogramowania było za drogie, ale też nie nadążało za ambitnymi potrzebami firmy. Problem w tym, że nie widziałem tam skutecznego podejścia do tego ważnego tematu. Ramy czasowe zainicjowanej zmiany i jej kamienie milowe istniały tylko na papierze, a potem były wielokrotnie łamane. Projekt obliczony na 12 miesięcy (mało realne przy oczekiwanej skali złożoności i potencjale wykonawczym), trwał latami i chyba do tej pory nie został jeszcze zrealizowany zgodnie z pierwotnymi założeniami. Co dzieje się z nim obecnie, nie wiem.

Przykład numer dwa

Pewna firma produkcyjna włożyła dużo wysiłku, by gromadzić wszelkie dane procesowe. Dzięki temu, kiedy o coś prosiłem, dostawałem to. Potem już nawet nie musiałem prosić, bo mogłem wiele z nich wziąć sobie samemu, mając dostęp do tej bazy. Gdzie więc był haczyk? Cóż, po dane, które uznałem za istotne przy rozwiązywaniu problemów, którymi tam miałem się zająć, nikt nie sięgał. Korzystano jedynie z części z nich, ale – uwaga! – wygodnych dla menadżerów, a nie istotnych przy rozwiązywaniu problemów, dla których się tam pojawiłem.

Zainspirowany, napisałem tekst o tym, że menadżerowie, jeśli już sięgają po dane, to interesują się najczęściej tymi, które potwierdzają ich kierunek myślenia. Wiem, bo pokazują mi wygenerowane przez siebie tabele i wykresy. Tyle, że ja, po kilku tygodniach pracy z nimi, przynoszę im zupełnie inne zestawienia, po które oni wcześniej nie sięgali. A przecież korzystamy z tego samego źródła danych…

Otóż transformacja cyfrowa ma sens, kiedy kierownictwo może posłużyć się skwantyfikowanym celem. Kiedy możemy powiedzieć, że mamy pomierzone jak jest i jak chcemy to zmienić, oraz kiedy to się stanie i jak będzie po zmianie. A na koniec zobaczyć czy oczekiwane miary faktycznie ulegają poprawie. Jeśli tego się nie zrobi, to trudno o zachwyt.

Kolejny błąd to dążenie do przyśpieszenia wykonywanych operacji procesowych licząc, że w ten sposób przyśpieszymy proces. Na przykład, że operator, dzięki wsparciu cyfrowemu zamiast obrabiać dany dokument (czy etap w jakimś dowolnym procesie, w którym uczestniczy) przez 10 jednostek czasu, będzie mógł to zrobić na przykład w 3 jednostki, czy w 6 jednostek (obojętne). Poniekąd jest to prawda, ale nie bierzemy pod uwagę tego, że tak naprawdę nie ma większego znaczenia (najczęściej) czy to jest 10 jednostek, czy 3 lub 6. Największe znaczenie ma czas międzyoperacyjny. To właśnie skrócenie tego czasu daje nam istotne korzyści. Chodzi o wyeliminowanie czasu/czynności nie dodających wartości ważnych z punktu widzenia klienta (czynności, za które klient nie jest skłonny nam zapłacić).

Skąd wiemy, że to tutaj ponoszone są największe straty i tu możemy uzyskać największe korzyści? Pokazują to praktycznie wszystkie znane mi graficzne odwzorowania procesów – tak zwane mapy procesów.