Kiedy osiem lat temu Michael Dell, prezes i dyrektor generalny Dell Technologies, zainicjował transakcję przejęcia EMC i VMware’a w ramach umowy o wartości 67 miliardów dolarów, upewnił się co do odpowiedniego poziomu inwestycji sprzedażowych i zaangażowania ze strony partnerów – niezbędnego do dalszego wzrostu oraz skalowania biznesu. Szef Dell Technologies mówił wtedy CRN-owi o poczuciu odpowiedzialności wobec klientów, partnerów oraz 140 tysięcy pracowników: „Zdajemy sobie sprawę z wpływu naszej firmy na świat IT i czujemy się z tego powodu pokorę”.

Bez wątpienia mieliśmy do czynienia z pokorą i piszę to bez sarkazmu. Michael Dell, który został prezesem zarządu VMware, osobiście zadbał, aby partnerzy zarówno EMC, jak i VMware’a, zobowiązali się do większej sprzedaży i rozwoju kompetencji technicznych, aby promować połączony portfel Dell-EMC-VMware.

W pierwszym roku fiskalnym po transakcji, Dell EMC zainwestował 150 mln dol. w zachęty dla partnerów. „Chcemy, aby partnerzy byli agresywni w swoich działaniach na rynku, wiedząc, ile więcej pieniędzy mogą zarobić” – mówił John Byrne, który był wtedy głównym szefem kanału sprzedaży Dell EMC, a obecnie jest prezesem Dell Technologies ds. sprzedaży na rynkach globalnych. Jak przy tym dodał: „chcemy, aby spłacali swoje kredyty hipoteczne, karmili swoje dzieci i wysyłali je na studia.”

Michael Dell wykorzystał potęgę stosu oprogramowania VMware, ale również miał intuicję, aby pozwolić VMware nadal działać niezależnie. „Myślę, że Dell EMC i VMware pasują do siebie jak masło orzechowe do czekolady”, mówił Michael Dell uczestnikom dorocznej konferencji VMware w 2017 r. „Mamy tu świetną rzecz i mówiliśmy dużo o synergii przychodowej. A wynika to nie tylko z możliwego cross-sellingu, ale także wysokiego poziomu innowacyjnej integracji technicznej w tworzeniu nowych produktów i rozwiązań. Widzimy to w tym wszystkim, co wprowadzamy na rynek.”

Z kolei Pat Gelsinger, były CEO VMware, a obecnie CEO Intela, uznawał wtedy przejęcie VMware’a przez Della za przykład „niezależności, ekosystemu i rozwoju.”

Zestawmy teraz ówczesne przywództwo Michaela Della w kanale partnerskim i traktowanie VMware’a jako perły w koronie Dell EMC z obecnym szokiem, jaki partnerzy przeżyli po przejęciu producenta oprogramowania za 69 mld dol. przez Broadcom… Skala obaw, niepewności i wątpliwości towarzyszących tej umowie jest bezprecedensowa, gdy porównamy ją z na innymi przejęciami technologicznymi takich rozmiarów. Po sfinalizowaniu umowy w ciągu dwóch miesięcy VMware zwolnił tysiące pracowników, zlikwidował program partnerski, rozwiązał wszystkie umowy partnerskie oraz zmusił partnerów do ponownego aplikowania na swoje pozycje. Jakby tego było mało, zaczął także bezpośrednio obsługiwać 2 tysiące najważniejszych klientów.

W całym zamęcie, jaki powstał, redakcja amerykańskiego CRN wiele razy próbowała skontaktować się z Hockiem Tanem, prezesem Broadcoma, aby dowiedzieć się, w jaki sposób partnerzy mogą – za pośrednictwem Broadcoma – współpracować z nowym VMwar’em, aby zadbać o wzrost sprzedaży. Jednak do tej pory to się nie udało. Gdy więc spojrzymy na lata mienione, to zobaczymy jak włączenie kanału sprzedaży przez Michaela Della przyniosło korzyści firmie, partnerom, klientom i akcjonariuszom.

Hock Tan postąpiłby mądrze, gdyby wziął przykład ze strategii Della i wartości, jaka została stworzona w całym ekosystemie. A tak, różnice między dwiema strategiami przywodzą na myśl dwa cytaty z „Opowieści o dwóch miastach” Charlesa Dickensa. „To były najlepsze czasy” można odnieść do przejęcia EMC i VMware’a przez Della, zaś „To były czasy najgorsze” – do przejęcia VMware’a przez Broadcom.