Skuteczny Scrum Master
Skuteczny Scrum Master potrafi zbudować naprawdę świetny zespół. Jakich umiejętności i jakich cech do tego potrzebuje?
Scrum Master to odpowiedzialność, nie zawód.
Odpowiedzi na powyższe pytanie udzielono już w dziesiątkach książek, artykułów i szkoleń, a każda szanująca się społeczność Agile przedyskutowała ten gorący temat przynajmniej kilka razy. Jeśli pojedyncze osoby lub grupy stworzyły jakąkolwiek listę zaleceń, najczęściej promują ją z zapałem jako maksymalnie obiektywną i wyważoną. Gdzieś w tym rwetesie ginie oczywisty fakt, że twórcy Scruma nie pokusili się o dostarczenie żadnych wskazówek. Dlatego ja podzielę się listą całkowicie subiektywną, aby niektórych zainspirować do spojrzenia na odpowiedzialność Scrum Mastera szerzej, a innych zapewne rozbawić lub zirytować. Jakiż więc powinien być ten skuteczny Scrum Master w moim przekonaniu?
Rozumie, czym jest empiryzm
Tak, powinien rozumieć, czym jest empiryzm. Przy czym zwracam uwagę, że nie chodzi o wiedzę o empiryzmie, tylko o jego rozumienie. Z samej wiedzy nie musi płynąć zrozumienie. Znam wielu Scrum Masterów, którzy na wyrywki mogą o empiryzmie mówić, ale sami w empiryczny sposób nie działają nawet tam, gdzie aż się o to prosi.
Kiedyś jeden z takich Scrum Masterów powiedział mi, że rozumie ideę, ale nie wierzy w jej skuteczność. Podpowiem, że empiryzm nie wymaga wiary, bo Scrum to nie religia. Skuteczny Scrum Master wie, jak działa empiryzm i potrafi nauczyć empirycznego działania innych tak, żeby i oni nie potrzebowali wiary, bo go stosować.
Traktuje Scrum jako narzędzie
Lawinowo rosnąca rzesza developerów, którzy nie szanują Scrum Masterów, nie bierze się znikąd: zetknęli się z różnej maści oszołomami, fundamentalistami lub karierowiczami, którzy na siłę wtłaczali im fasadowy pseudo-Scrum, opowiadając, jak to będzie super. No cóż, nie było super i być nie mogło.
Skuteczny Scrum Master powinien wiedzieć, jak używać Scruma jako narzędzia i nauczyć posługiwania się nim ludzi w swoim zespole. Tylko tyle i aż tyle. Scrum nie potrzebuje ewangelistów, bo ma ich na pęczki. Za to organizacje i zespoły potrzebują ludzi, którzy pomogą im przełożyć teorię na praktykę.
Potrafi wyjaśnić, czemu Scrum jest taki, jaki jest
To łączy się mocno z tym, o czym pisałem powyżej: skuteczny Scrum Master potrafi wyjaśnić, po co są poszczególne elementy Scruma, a nie ogranicza się do cytowania zapisów w „Scrum Guide”. W ten sposób da się uniknąć mało sensownych dyskusji o tym, czy coś jest potrzebne, czy stanowi sztuczny wymóg metody. Podpowiem: w Scrumie nie ma rzeczy zbędnych, bo to już minimalistyczny framework, szkielet procesu odarty ze wszelkich ozdobników.
Skuteczny Scrum Master bez trudu doprowadzi swoich rozmówców do konstatacji: jak to możliwe, że coś, co ma sens w Scrumie, u nas jest tego sensu pozbawione? Zamiast rozsiewać magiczny pyłek, trzeba ludziom otwierać oczy, by zobaczyli możliwości zrobienia czegoś lepiej. I skuteczny Scrum Master to robi.
Jest pragmatykiem
Scrum ma dawać korzyści tym, którzy się nim posługują. Przy czym korzyści będzie niewiele, jeśli będzie to marnie robiony Scrum lub nie będzie ich wcale w przypadku fasadowego pseudo-Scruma. W większości firm nie da się jednak użyć Scruma dobrze, zanim nie usunie się mnóstwa problemów.
Wielu Scrum Masterów stawia sobie utopijny cel zrobienia tego w ciągu jednego lub dwóch sprintów, a potem batoży zespół i jego otoczenie zarzutami o robienie wszystkiego źle. Skuteczny Scrum Master potrafi stworzyć sobie backlog rzeczy, o które trzeba zabiegać i wybiera z niego to, co teraz najistotniejsze (jakież to podobne do samego Scruma, czyż nie?). I nigdy nie oczekuje od ludzi cudu ani go im nie obiecuje.
Jest cierpliwy i opanowany
Zasadniczą trudnością w użyciu Scruma dla wielu zespołów i organizacji jest to, że nie da się określić żadnego docelowego stanu. A przecież tak byłoby najlepiej: od razu zrobić wszystko dobrze. Tyle że to niemożliwe, bo gdyby było, sam Scrum byłby nam zbędny – jest przecież metodą empiryczną, służącą do odkrywania możliwości i rozwiązań, a nie narzędziem do zarządzania realizacją z góry zdefiniowanej pracy.
Pragmatyzm bez cierpliwości na niewiele się zda. Jeśli pierwszy sposób nie zadziałał, szukać należy innego. Jeśli ludzie odmawiają zrobienia czegoś, trzeba ich jakoś doprowadzić do zmiany tego nieprzejednanego stanowiska. Często zrobią dokładnie na odwrót, niż chciał Scrum Master.
Skuteczny Scrum Master nie obraża się na rzeczywistość, a po prostu cierpliwie pcha taczkę do przodu, ponieważ jutro nastanie kolejny dzień. Da się wyprowadzić z równowagi (jest człowiekiem, więc ma emocje), ale potrafi się szybko pozbierać i nie zatruwa swego otoczenia gniewem, niechęcią albo aroganckim przekonaniem, że ma do czynienia z ludźmi ograniczonymi.
Jest asertywny
Błędem wielu Scrum Masterów jest to, że przedkładają budowanie dobrej atmosfery nad wszystko inne i rezygnują z działań, które mogłyby spowodować, że komuś zrobi się niemiło. Dobra atmosfera jest ważna, ale to jedynie środek do osiągnięcia celu, jakim jest uzyskiwanie korzyści za pomocą pracy nad produktem.
Skuteczny Scrum Master nie boi się mówić o rzeczach trudnych, wymagać konkretnych działań, informować o problemach. Jest też skrajnie asertywny w kwestii uznawania za akceptowalne wszelkich dysfunkcji, czy to w zespole, czy w otaczającej go organizacji.
Oczywiście nie chodzi tu o epatowanie wszystkich narzekaniem (bo to nic nie da) ani o wymuszanie natychmiastowych zmian (bo to nie byłoby pragmatyczne). Chodzi o jasne wskazywanie na to, co i w jaki sposób ogranicza możliwości Zespołu i tym samym korzyści z użycia Scruma.
Podobne artykuły
13 kroków, aby z szefa kanału sprzedaży zmienić się w szefa ekosystemu
Co zrobić, gdy kapitalizm nieproporcjonalnie nagradza właścicieli cyfrowych platform? No cóż, musimy zwiększyć swoje umiejętności…
Czy prezes może wszystko?
Wielu osobom wydaje się, że ktoś na stanowisku prezesa ma władzę absolutną, a jednocześnie czyni się go odpowiedzialnym za wszelkie błędy i nieprawidłowości w firmie. Jak wiadomo, sukces ma wielu ojców i jest osiągany wysiłkiem zespołu, a za klęski jest odpowiedzialna jednostka… Czy aby na pewno?
Uczciwość w zarządzaniu
W każdym momencie szef lub podwładny powinien być w stanie wytłumaczyć swoje decyzje i działania, a także postępować w sposób zgodny z moralnymi zasadami.