Metodyka Agile, czyli zarządzania zwinnego, nabiera rozpędu już od kilku lat. Gdyby na chybił trafił wybrać jakąś firmę z dowolnego miejsca na świecie, najprawdopodobniej będzie to firma twierdząca, że stosuje filozofię Agile. Dlaczego? Bo Agile, podobnie jak podejście data-driven, ma obecnie status Świętego Graala. I dokładnie tak, jak samozwańcze data-driven, tak i samodzielnie „rzeźbione” Agile ma niewiele wspólnego z prawdziwą filozofią Agile.

Kiedy słyszę od kolejnej firmy, że uważa się za „zwinną”, bo jej zespoły pracują w 2-tygodniowych iteracjach, nie wiem, czy mam się śmiać, czy płakać. Kiedy czytam o następnej „transformacji Agile” polegającej na tym, że firma zatrudniła Agile Coacha i zaczęła używać DevOps, zastanawiam się, co tu się dzieje? Wszyscy są teraz „Agile”, bo tak dyktuje moda. A kto tak naprawdę stosuje metodykę Agile? Takich przedsiębiorstw jest bardzo niewiele. Łatwo je zidentyfikować, nawet jeśli się swoją zwinnością nie chwalą – wystarczy przyjrzeć się temu, w jaki sposób dostarczają wartość swoim klientom.

Na czym polega prawdziwa filozofia Agile?

Biznes związany z filozofią Agile przeżywa istny boom i rośnie z roku na rok. Póki osoby decyzyjne w dużych przedsiębiorstwach będą wpadać w pułapkę myślenia „musimy być Agile, bo tego oczekuje od nas rynek”, póty biznes pseudo Agile będzie kwitł.

Wystarczy wpisać w wyszukiwarkę hasło „certyfikat Agile”, żeby znaleźć dziesiątki instytutów, szkół i ośrodków szkoleniowych oferujących setki kursów i egzaminów, które ponoć potwierdzą zwinność naszej firmy. Rozmawiając z członkiem kadry zarządzającej dowolnej firmy z dowolnej branży, prawdopodobnie usłyszymy, że albo już stosują metodykę Agile, albo są w trakcie transformacji Agile, albo wdrażają podejście zorientowane na klienta (dzięki metodyce Agile). Gdy spytamy o to pracownika przeciętnej firmy software’owej, na pewno odpowie, że stosują Agile. Mają certyfikat, używają DevOps, grają w planning pokera…

A wcale nie chodzi o posiadanie certyfikatu czy granie w planning pokera. W rzeczywistości bycie Agile polega tylko na jednym: dostarczaniu klientom tego, czego potrzebują, i angażowaniu ich w proces produkcji, aby ustalić, co to jest. I już. Oto kompletna definicja Agile autorstwa Kuby Skałbani. Śmiało można ją kopiować i udostępniać dalej: to prezent ode mnie.

„Wprowadziliśmy już time-boxing i zatrudniliśmy Agile Coacha. Naprawdę jesteśmy Agile!”. Naprawdę nie jesteście. To miło, że macie Agile Coacha, ale istnieją lepsze sposoby na marnowanie korporacyjnych funduszy. Stosujecie technikę time-boxing? Świetnie. Jednak dlaczego wasz zespół nie jest interdyscyplinarny, a szef musi zatwierdzać każdą decyzję? No właśnie.

ZWINNE, ale na niby  

Nierzadko można napotkać świetny, zmotywowany zespół, który jakiś czas temu ukończył szkolenie w zakresie Agile, ale nie umie wydobyć z tej metodyki żadnych korzyści. Wystarczy porozmawiać z członkami takiego zespołu, by zorientować się, że z każdą decyzją muszą czekać na zgodę szefa (lub szefów swojego szefa). Inne przykłady pseudo metodyki Agile to…

  • …zwinny zespół, którego wszyscy członkowie specjalizują się w tej samej dziedzinie i nie są w stanie dostarczyć produktu end-to-end;
  • …firma, która próbuje wdrożyć metodykę Agile w jednym dziale, ale zachowuje tradycyjny model zarządzania w pozostałych, żeby za bardzo nie ryzykować;
  • …firma, w której dział IT nie komunikuje się z osobami odpowiedzialnymi za stronę biznesową ani z klientami końcowymi pod-czas projektowania nowego produktu (to mój ulubiony przykład);
  • …zarząd, który twierdzi, że firma jest zwinna, ale dba tylko o interesy udziałowców, a o dostarczanie wartości klientom już niekoniecznie;
  • …grupa menedżerów, którzy powtarzają, że przecież „zawsze tak było” i nadal chcą kontrolować swoje zespoły oraz tworzone przez nie produkty;
  • …dział IT, który zawsze wie lepiej, bo „czy ci handlowcy nie rozumieją, że jesteśmy teraz firmą zorientowaną na oprogramowanie?”;
  • …zespół osób przeszkolonych przez Agile Coacha, który kazał im wskazać lidera;
  • …zespół programistów, którzy wdrożyli wszystkie przydatne praktyki zwinne i faktycznie stosują metodykę Agile, ale są otoczeni zespołami, które oczekują rezultatów dostarczanych w zupełnie inny sposób.

Na własne oczy widziałem wiele z powyższych przykładów. Problem polega na tym, że wdrożenie metodyki Agile bez jednoczesnej zmiany kultury w organizacji jest skazane na porażkę. Może ona nastąpić prędzej czy później, ale nastąpi na pewno. W wielu przedsiębiorstwach już tak się stało, a winą za to obarczono samą metodykę Agile. A zamiast tego należałoby się zastanowić, które elementy Agile się nie sprawdziły i dlaczego…