Często w mojej karierze spotykałem się z osobami o znacznym doświadczeniu, a zatem i wysokich oczekiwaniach finansowych, ale jednak rozczarowującymi jeśli chodzi o umiejętności techniczne. Dziś jest dla mnie jasne, dlaczego tak się dzieje. Duży i doświadczony talent to rzadkość, a osoby takie zwykle preferują pracę w innych firmach niż dev shopy. Ich wybór zwykle sprowadza się do jednej z dwóch kategorii. Ci, którzy szukają bezpieczeństwa, zwykle wolą pracować w dużych korporacjach, takich jak FAANG czy banki, w których mają hojne pakiety świadczeń, wysoki poziom ochrony i niewielką odpowiedzialność. Szukający przygód zwykle preferują startupy o wysokim ryzyku i wysokim zwrocie z inwestycji w przypadku sukcesu, w postaci udziałów lub podobnych korzyści.

W obu powyższych przypadkach, poza innymi benefitami, często mogą liczyć na lepsze podstawowe wynagrodzenie. W praktyce typowe dev house’y oferują niewielką wartość dla wysoce utalentowanych i doświadczonych programistów. Chociaż nie brakuje interesujących strategii przyciągania takich talentów do dev shopów, to moje osobiste doświadczenie pokazuje, że są one trudne do przeprowadzenia. Dlatego najlepszym sposobem na budowanie wysokiej jakości usług jest skupienie się na innej grupie programistów — tych początkujących. Bez względu na grupę, na której się skupiamy, najlepszym sposobem osiągnięcia sytuacji win-win jest zatrudnienie utalentowanych osób, a nie opieranie się tylko na doświadczonych.

Zatrudniajmy zmotywowane talenty

Uważam, że głównym celem wyspecjalizowanego dev shopu powinno być znalezienie, rozwijanie i zatrzymywanie talentów. A talent definiuję tutaj jako zdolność do stania się doskonałym inżynierem i ewentualnie kierownikiem projektu, a nie jako kogoś, kto już jest jednym z nich. Przy odpowiednim szkoleniu i wsparciu wysoce utalentowana i zmotywowana osoba może łatwo wzbić się ponad średni rynkowy poziom, czasami niemal natychmiastowo. I chociaż istnieje wiele sposobów na znalezienie i przyciągnięcie talentów, jest jeden, który prowadzi regularnie do sukcesu. Jest nim przyciągnięcie młodych, wysoce utalentowanych osób przed ukończeniem studiów lub tuż po, gdy stają przed pierwszym wyborem na rynku pracy.

Przy czym istnieją dwie podstawowe przyczyny, dla których junior developerzy są bardzo atrakcyjnymi celami dla wyspecjalizowanych firm programistycznych. Po pierwsze młodzi inżynierowie interesują się nowymi technologiami i często wystarczy niewielki budżet brandingowy pracodawcy oraz obecność na lokalnych uniwersytetach, aby przyciągnąć ich uwagę. Poza tym studenci i absolwenci są przyzwyczajeni do ciągłego uczenia się i poznawania nowych rzeczy, dlatego zwykle są bardziej otwarci na nowe technologie, metody i kulturę firmy. Z kolei bardziej doświadczeni programiści są, niestety, przyzwyczajeni do fragmentarycznego uczenia się i często gromadzą złe nawyki.

Zbieżność interesów między dev shopem a juniorami owocuje ich współpracą na zasadzie win-win. Co więcej, występuje tu jeszcze silniejsza i bardziej głęboka zgodność interesów. Ponieważ wielokrotna rekrutacja doświadczonych inżynierów na szybko rosnącym rynku najczęściej jest niemal niemożliwa, to tempo wzrostu dev shopu zależy głównie od tempa rozwoju jego mniej doświadczonych pracowników. Tymczasem wobec wielu projektów, nad którymi pracuje dev shop, znacznie łatwiej jest w nim rozwijać talenty niż w firmie produkcyjnej lub korporacji. To jest zdecydowanie najlepsza propozycja wartości, jaką dev shop może zaoferować programiście. I jednocześnie narracja, której nie można nie doceniać.

Oczywiście trzeba przy tym uważać, bo zatrudnienie wyłącznie niedoświadczonych juniorów i zaniedbywanie mentoringu to zły pomysł. Dlatego istotne jest posiadanie CTO, aby stworzył podstawy kultury inżynieryjnej, a każde pozytywne doświadczenie można było wykorzystać do szybszego wzrostu. Skupić należy się na potencjale, czyli talencie i zdolności do szybkiego zdobywania nowych umiejętności.

Lejek talentów i cykl życia pracownika

Jeśli ustaliliśmy już, że skupienie na potencjale przynosi większe korzyści niż skupienie na doświadczeniu, to przyjrzyjmy się, jak może wyglądać cały cykl życia pracownika. Zacznijmy od przeglądu koncepcji lejka rekrutacyjnego (ja wolę go nazywać – lejkiem talentów) i cyklu życia pracownika.

Pozyskanie talentu składa się z następujących etapów: po pierwsze brandingu, obejmującego działania mające na celu budowanie świadomości o firmie wśród potencjalnych pracowników i przedstawianie jej w korzystnym świetle. Po drugie rekrutacji jako procesu zamiany potencjalnych pracowników w rzeczywistych – przez wybór talentów spośród puli zbudowanej na poprzednim etapie. Z kolei cykl życia tworzą kolejne etapy: on-boarding, rozwój i retencję, odejście i utrzymywanie relacji.