W jednej firmie, kiedy poszła informacja, że od 1 lipca koniec zdalnej pracy i wszyscy mają być w biurze od godziny 9 do 17, jak dawniej… posypały się wypowiedzenia. Ich skala wśród pracowników związanych z szeroko pojętym rozwojem produktów cyfrowych sięgnęła około 30 proc. Działo się to ku zaskoczeniu menedżerów, którzy zupełnie się tego nie spodziewali – co z kolei dla mnie jest zaskakujące.

W maju br. ukazało się badanie firmy EY, pt. „EY 2021 Work Reimagined Employee Survey”. Czytamy tam, że 54 proc. pracowników zadeklarowało chęć zmiany pracy w przypadku braku możliwości pracy „elastycznej”, przy czym 40 proc. badanych woli pracę zdalną. Początkowo myślałem, że te liczby są trochę przesadzone – ostatecznie deklaracja w ankiecie nic nie kosztuje (to jednak coś innego niż podjęcie działania). Ale pod koniec czerwca zaczęły się opisane przeze mnie wyżej kłopoty firm, które próbowały po prostu wrócić do biur. Przekonałem się wtedy, że wskaźnik mówiący o jednej trzeciej pracowników, którzy prędzej odejdą niż wrócą do codziennej pracy w biurze jest jak najbardziej realny.

Dodatkowo, zainspirowany rozmową z kimś, u kogo w firmie taki problem się pojawił, napisałem w lipcu krótki wpis na LinkedIn. Reakcja na niego przeszła moje najśmielsze oczekiwania, bo w końcu nie jestem jakąś znaną osobą: w chwili, gdy pod koniec lipca piszę te słowa ma on 2586 polubień oraz 295 komentarzy, w większości od osób potwierdzających istnienie zjawiska lub potwierdzających, że nie zamierzają wracać do codziennego pobytu w biurze. Można to potraktować jako swego rodzaju mikrosondaż, który potwierdza wnioski z badania EY, które przytoczyłem powyżej.

Ludzie odzyskali kawał życia

Zanim przejdę do tego, jak w takim razie zarządzający powinni podejść do problemu „wyjścia ze zdalności” myślę, że warto zrozumieć, z czego wynika niechęć pracowników do powrotu do biur.

No cóż, przede wszystkim dojazdy. Wielu osobom dojazd do i z pracy pożerał od 2 do nawet 4 godzin dziennie. Po miesiącu pracy to od dwóch do czterech pełnych dni, po roku to miesiąc spędzony w samochodzie czy komunikacji miejskiej. Przez ostatni rok ludzie ten czas odzyskali, a więc odzyskali po prostu kawał życia – a mimo to nic się nie zawaliło. Okazało się, że można być skutecznym pracownikiem i żyć bez dojazdów! Czy można się dziwić, że ludzie nie chcą z tego rezygnować?

Trzeba to zrozumieć i przyjąć. Cierpkie uwagi klasy „jak ktoś sobie zbudował dom 30 km od Warszawy to sam jest sobie winien” (jeden z autentycznych komentarzy) nic nie zmienią. Będąc menedżerem lepiej zachować je dla siebie, bo ów ktoś włożył w ten dom ogromne pieniądze i wysiłek. Prędzej więc zmieni pracę niż wyprowadzi się z niego lub powróci do spędzania 3 godzin dziennie w samochodzie.

Po drugie, przy pracy – zwłaszcza intelektualnej – trzeba się czasem po prostu skupić. Biuro, w którym zawsze wokół są inni ludzie, którzy gadają, rozmawiają i się przemieszczają niektórym utrudnia skupienie, wręcz obniża ich efektywność. Że nie jest to bynajmniej zjawisko rzadkie dowodzi popularność słuchawek odcinających przeszkadzające dźwięki. Przynajmniej dla mnie możliwość przebywania samemu w mojej pracowni jest niezwykle cenna.

Kolejny ważny aspekt pracy zdalnej to elastyczność – pracując zdalnie można lepiej wykorzystać czas w ciągu dnia, lepiej dostosowując go zarówno do swojego rytmu biologicznego, jak i życia swojej rodziny.

No właśnie! Po czwarte: rodzina! Ludzie dzięki pracy zdalnej mogli dużo więcej czasu poświęcić swojej rodzinie. Dla jednych nie było to fajne, ale dla innych wprost przeciwnie. O ile tych pierwszych łatwiej będzie przekonać do powrotu do biur, z tymi drugimi sprawa będzie trudniejsza.

Hybryda, czyli być albo nie być

Ale ostatni rok nie tylko spowodował, że ludzie zasmakowali w korzyściach płynących z pracy zdalnej oraz nauczyli się jej – poznali narzędzia, lepiej lub gorzej poradzili sobie z kwestią samodyscypliny, kontaktów w zespole i tak dalej. Zmienił się też rynek pracy.

Wiele firm przyjęło pracę zdalną z entuzjazmem i zamierzają przy niej w dużym stopniu pozostać. W efekcie pracownicy mają obecnie dużo większy niż kiedyś wybór firm oferujących im możliwość utrzymania pracy zdalnej. Innymi słowy, przynajmniej, jeśli idzie o dużą część pracowników umysłowych – a już na pewno jeśli idzie o programistów, UX-ów, testerów i tym podobnych specjalistów z szeroko rozumianego IT – oni naprawdę nie muszą wracać do biura. Jeśli ich obecna firma nie umożliwi im pracy zdalnej bez trudu znajdą taką, która to zrobi. Tym bardziej, że mogą jej szukać niekoniecznie w pobliżu miejsca zamieszkania, ale praktycznie na całym świecie. Wszystko to nie przekreśla faktu, że wiele osób chciałoby się ponownie spotykać z innymi członkami swoich zespołów. Wiemy, że kontakt osobisty ma walory, których żadna telekonferencja nie zastąpi. Ale nie trzeba spotykać się codziennie.

Dlatego optymalny wydaje mi się – przynajmniej dla naszej branży – model hybrydowy, w którym ci, którym na pracy w biurze zależy, pracują w biurze, a pozostali pracują zdalnie, ale regularnie spotykają się w biurze. Dotyczy to szczególnie zespołów zwinnych, które powinny regularnie się widywać – jeśli spojrzeć na Scruma dobrze byłoby chociaż tak zwany przełom sprintów (czyli przegląd, retrospekcję i planowanie kolejnego sprintu), robić osobiście.

Co z tego wynika?

Po pierwsze, menedżerowie powinni porzucić myśl, że będzie jak dawniej i wystarczy do tego powrócić. Próbując wszystkich zagonić na powrót do biura można stracić wartościowych pracowników, a najpewniej na dzisiejszym rynku i tak trzeba będzie się pogodzić z pracą zdalną, by pozyskać innych na ich miejsce. Lepiej więc działać tak, by do fali wypowiedzeń nie doszło. Innymi słowy, zamiast bezrefleksyjnie próbować wrócić do tego, co było, należy tą zmianą sytuacji zarządzać.

Po drugie, nie należy zapominać o korzyściach. Poza bardziej zadowolonymi pracownikami (bo firma daje im wybór)mniejsza liczba pracowników w biurze daje firmie też konkretne oszczędności w postaci możliwości redukcji drogiej powierzchni biurowej. Można również rozważyć rezygnację z części floty samochodowej, parkingów itp.

Jak zatem dobrze wyjść z całkowitej zdalności? Należy zacząć od podstawowego rozeznania jak się rzecz ma w waszym przypadku, a więc krótkiego sondażu wśród pracowników, aby poznać ich preferencje. Warto przy okazji zakomunikować, że ich deklaracje będą podstawą do decyzji co do sposobu dalszej pracy już po ogłoszeniu końca Straszliwej Pandemii™. Jeśli zarządzasz większym zespołem są duże szanse, że wśród pracowników znajdą się i gorący zwolennicy powrotu do „dniówek” 9 – 17 i gorący zwolennicy pracy z domu oraz duża grupa o mniej zdecydowanych przekonaniach. Najlepsze co możesz zrobić, to już zapowiadając ankietę zapewnić, że wszyscy otrzymają – w granicach wynikających ze specjalności i stanowiska – możliwość wyboru.

Jeśli masz zespoły zwinne to należy pozwolić im ustalić, jak zamierzają pracować. Możliwości, które zespoły mają do wyboru jest kilka: całkiem „po staremu”, stacjonarnie w biurze; określone dni w biurze, czyli hybrydowo; całkowicie zdalnie, ale biorąc udział w okresowych spotkaniach (np. jak wspomniałem wyżej na „granicach” sprintów). Przy takich zasadach działania zespołów w większych organizacjach możecie mieć sytuację, w której część zespołów powraca na stałe do biura, a inne pracują zdalnie w różnym stopniu.

Unikaj podziału na „my” i „oni”

Organizując się w ten sposób należy unikać sytuacji, w której w zespole Scrum lub podobnym część pracowników zawsze jest w biurze, a część zawsze jest zdalnie. Dany, konkretny zespół Scrum powinien trzymać się konkretnego sposobu pracy czy to całkowicie zdalnego czy to całkowicie stacjonarnego. A jeśli jest to tryb hybrydowy, to wszyscy członkowie zespołu powinni być w biurze w ustalone dni „biurowe”. W przeciwnym razie wytworzy się w zespole podział na „nas” siedzących w biurze i „ich” w domach, a więc efektywnie i tak powstaną dwa zespoły. Lepiej przeprowadzić to w sposób kontrolowany.

Przy takim podejściu – cały zespół pracuje razem zdalnie lub nie – należy dać pracownikom możliwość zmiany zespołu, gdyby z modelem pracy, który ustalił ich obecny zespół było im skrajnie nie po drodze. Pamiętajmy, że alternatywą dla pewnego zamieszania organizacyjnego jakie to wytworzy jest potencjalne odejście owych niezadowolonych z pracy, a więc zamieszanie jeszcze większe. Lepiej, jeśli zamiast tego zmienią tylko zespół, pozostając w firmie.

Należy również zadbać o to, żeby nawet zespoły zdalne regularnie się spotykały. Dobre relacje międzyludzkie wymagają, żebyśmy wiedzieli o współpracownikach coś więcej, niż to co można wyczytać z ich profilu na LinkedIn. Dopiero wtedy stają się dla nas „pełnowymiarowi”. Takie więzi zdecydowanie łatwiej powstają przy spotkaniu osobistym, które nawet jeśli poświęcone jest pracy, ma także różne momenty nieformalne, jak choćby wspólny obiad. Można więc przyjąć jako zasadę, że wszystkie zespoły powinny spotykać się nie rzadziej niż raz na miesiąc. Istotne jest nie tylko zakomunikowanie zespołowi takiego oczekiwania, ale również wyjaśnienie, z czego ono wynika.

Wyzwaniem organizacyjnym będzie na pewno jak zrobić to tak, by móc jednocześnie ograniczyć powierzchnię biurową. Oczywiste rozwiązanie to takie planowanie spotkań zespołów, aby równolegle odbywało się tylko tyle, ile może obsłużyć mniejsze biuro oraz posiłkowanie się wynajmem sal w razie „spiętrzeń”. W większych organizacjach może to nawet wymagać ponownej aranżacji powierzchni biurowej pod kątem jej rotacyjnego wykorzystania przez różne zespoły.

Potrzebne będą także narzędzia, aplikacje, które wspomogą funkcjonowanie firmy w takim sposobie pracy. Chodzi tu nie tylko o zarządzanie korzystaniem z biura z „overbookingiem”, ale także możliwość prostego ustalenia, kto akurat jest danego dnia w biurze i gdzie można go znaleźć. Dobrym pomysłem może być zaangażowanie w to pracowników, bo takie aplikacje czy narzędzia to wdzięczny temat dla hackathonu.

Zadbać należy również, żeby spotykali się też ludzie, którzy nie pracują w jednym zespole. Jeden lub – lepiej – dwa zjazdy całej firmy lub – w większych firmach – działów, to świetny sposób na to, by pracownicy z różnych zespołów mogli się spotkać i pogadać na stopie bardziej towarzyskiej. Oczywiście również to, że takie zjazdy będą się odbywać, dobrze będzie ogłosić wśród pracowników, najlepiej od razu z planowanymi datami.

Jakość pracy zdalnej

Wreszcie, poza kwestią zadbania o spotkania, należy zadbać o jakość pracy zdalnej. Jak każda forma pracy i współpracy może ona być mniej lub bardziej efektywna, są tu pewne dobre praktyki (jak choćby używanie kamer na każdym spotkaniu, co powinno być bezwzględnie narzucone z góry i twardo egzekwowane) i pomocne narzędzia. Temat to jednak na osobny tekst, zresztą na wiosnę 2020 r. wydana została poświęcona temu książka „Praca Zdalna – Poradnik”, której jestem współautorem.

Jako „nowa normalność pracy” wyłania nam się obecnie obraz pracy hybrydowej – zasadniczo z domu, z regularnymi wizytami w biurze dla spotkania najbliższych współpracowników i rzadszymi zjazdami, podczas których spotyka się szersze grono. Model ten ma więcej zalet zarówno od modelu tradycyjnego, jak i całkowicie zdalnego. Umożliwia pracownikom nawiązanie ludzkiego, bezpośredniego kontaktu, jednocześnie dając im oszczędność ogromnej ilości czasu (dojazd do biura 4 razy w miesiącu to nie to samo co 21 razy) i inne korzyści pracy zwinnej. Firmie daje to bardziej zadowolonych pracowników, a także oszczędności na powierzchni biurowej.

Andy Brandt Andy Brandt  

jest założycielem i senior consultantem firmy doradczo-szkoleniowej Code Sprinters. Wcześniej był między innymi Country Managerem Swisscom CEE (w Polsce pod marką Air Bites), a także menedżerem i konsultantem w 4pi, Unisys i T-Mobile Polska, jak też pierwszym redaktorem naczelnym „Linux+”.