Zacząłem ostatnio zastanawiać się nad kwestiami związanymi z dziedziną tak zwanego HR-u. Po wielu obserwacjach mam taki wniosek: dobrzy i kompetentni, świadomi i ambitni ludzie potrzebują menadżerów. Ludzie o przeciwnych cechach zazwyczaj dobrze czują się, mając liderów… żeby się za nimi chować. Od kilkudziesięciu lat jest jakieś dziwne parcie na rozdzielenie liderów (niby tych „dobrych”) od menadżerów (niby tych „złych”). Tymczasem wydaje się, że dobry pracownik nie potrzebuje „miękkiego” gadania i ciągłej inspiracji, pieszczenia i rozmowy o jakimś diversity. Zamiast tego potrzebuje: jasnych zadań; odpowiedzialności; klarownej ścieżki; szczerego feedbacku; otwarcia na innych i uznania, że w pracy są inni ludzie (ale jednocześnie nieuznawania słabych, którzy się nie poprawiają); pomocy w usuwaniu „blokerów”; walczącego o nich szefa; szacunku; wiary w to, że ktoś, kto przeszedł to, co oni wiele razy jednak ma większe doświadczenie; otwartości na maksymalnie trzy błędy; konfrontacji, kiedy źle się zachowują; podejmowania trudnych decyzji i tłumaczenia, dlaczego zostały podjęte; a wreszcie posuwania się do przodu, nawet jak jest niewygodnie. A to są cechy menadżera, a nie lidera (przynajmniej zgodnie z większością dostępnych materiałów). Nie wiem zatem, skąd ten hejt na menadżerów.

Tak długo, jak mówi się o wyższości liderów nad menadżerami, mówi się też o inspiracji i zaangażowaniu. A przez te lata, kiedy w firmach są sami psychologiczni „liderzy”, poziom obu spadł najbardziej w historii. Może więc trzeba skończyć z wysyłaniem banalnych obrazków z ciągnięciem i pchaniem zespołu, a zacząć definiować ludziom dobre miejsca, w których mogą się rozwijać, wiedząc, że menadżer umożliwi im komfort pracy, jasne wymagania i szacunek?

Takie podejście zadziała tylko na ambitnych ludzi, którzy szanują siebie i nie muszą stale szukać poklasku i tłumaczenia niepowodzeń u kolejnego pokolenia „miękkich faj” po szkoleniu z przywództwa, którzy w obliczu wyzwania (oczywiście w imię leadershipu) zrzucą problem na zespół i nazwą to „przywództwem” (bo przecież angażują innych) albo turkusową organizacją. Ci najsłabsi jeszcze dodadzą coś pewnie o zespole Agile… A tu trzeba zarządzić problemami, usuwać je, zarządzać ryzykiem i pomagać ludziom.

Zazwyczaj też menadżerów się nie lubi, ale to oni z perspektywy czasu rozwijają ludzi najbardziej, dbają o nich i pomagają im w pracy. Bo oczekują od nich takiego standardu, jakiego oczekują od siebie samych, a nie ich gdzieś pchają, zgodnie z aktualnymi modami…

Jakub Skałbania Jakub Skałbania  

 

Autor pełni rolę Chief Growth Officera w Netwise.