Menedżerski ToolBox

Jeżeli jesteś menedżerem, zapewne pamiętasz ten moment,
w którym dostałeś awans i zostałeś kierownikiem zespołu. Wspólnie
z przełożonym ustaliliście termin, kiedy zostaniesz przedstawiony
zespołowi jako nowy szef. I wtedy nagle pojawiła się panika:„co ja mam im
właściwie powiedzieć?”. Szczególnie trudne jest to w sytuacjach, gdy
stajemy się menedżerami swoich, jeszcze do niedawna, kolegów. To jeden
z najtrudniejszych momentów w życiu zawodowym. Nurtuje nas wówczas
jedna myśl: „muszę zrobić wszystko, aby mnie zaakceptowali”. Mówimy zatem, że
tak naprawdę niewiele się zmieni, że zależy nam na współpracy, że chcemy
konsultować z nimi swoje decyzje, że będziemy o nich dbali, bo
przecież wiemy, co dla nich jest ważne. Słuchacze mogą odnieść wrażenie, że
mamy pewne poczucie winy, iż zostaliśmy wybrani ich kierownikiem, i że
zrobimy wszystko, aby im to osłodzić.

Gdy tak to się odbywa,
nietrudno sobie wyobrazić, jak będzie wyglądać wasza dalsza współpraca. Jak
zatem powinniśmy sobie z tym poradzić? Jeżeli już zaakceptowaliśmy awans,
musimy być świadomi, że nastąpią duże zmiany, zarówno dla nas, jak i dla
dawnych kolegów. Należy czuć się wyróżnionym, ale świadomym nowych wyzwań,
jeżeli rzeczywiście chcemy być dobrym szefem. Dobrym, to znaczy takim, który
realizuje cele postawione przez firmę, przy czym angażuje w to cały
zespół. Powinniśmy dobrze przygotować się do swojej mowy, powtarzając ją
kilkakrotnie, najlepiej przed życzliwą widownią. Pamiętajmy, że słuchacze
dobrze ją przyjmą, kiedy będzie asertywna, kiedy nie usłyszą w niej
elementów uległości, agresji bądź manipulacji.

Mowa powinna zawierać same
konkrety. Zacznijmy od najważniejszych celów, jakie stawiamy przed zespołem,
i od tego, jaka będzie nasza rola w ich realizacji. Ważne jest,
abyśmy szczerze powiedzieli, jakie wartości są dla nas najbardziej istotne.
Powiedzmy, jakie zachowania będziemy z całą mocą wspierać i za co
będziemy szczególnie nagradzać. Ustalmy też jasne granice, czyli powiedzmy,
jakich zachowań nie będziemy tolerować. Jeżeli jesteśmy do tego gotowi,
przedstawmy również plan pracy na najbliższy okres.

Spotkania z zespołem

To zadziwiające, jak nieumiejętnie wykorzystuje się tak
proste narzędzie jak spotkania z zespołem. Spytajmy dowolnego pracownika,
jakie jest jego zdanie na ten temat. Zwykle będzie ono negatywne. Dlaczego? Bo
„nudne, nic niewnoszące, za długie, nie wiemy, po co nas zaproszono,
straciliśmy dwie godziny, a i tak skończyło się na niczym”.
Z drugiej strony wielu pracowników mówi, iż spotkania zespołu to dla nich
taka rzadkość, że już nie pamiętają, kiedy było ostatnie.

Zdecydowanie
dobrym pomysłem są sformalizowane, cykliczne spotkania szefa ze swoim zespołem.
Ich częstotliwość zależy od potrzeb, powinny się jednak odbywać nie rzadziej
niż dwa razy w miesiącu. Zasada prowadzenia takich spotkań jest prosta:
mówmy ciekawie o ciekawych i ważnych dla ludzi sprawach. Każde
spotkanie przygotujmy: zapiszmy jego plan oraz poinformujmy, jak inni
uczestnicy powinni się przygotować. Jeżeli na spotkaniu ma zapaść jakaś
decyzja, dopilnujmy, aby zapadła. Na zakończenie zróbmy plan działań
– harmonogram – i wyznaczmy osoby odpowiedzialne za poszczególne
zadania. Szczególnie warto polecić metodę MBWA, czyli „management by walking
around”. Żadne formalne spotkanie nie zastąpi 15 – 30 minut codziennych
rozmów szefa z pracownikami przy ich stanowiskach pracy.

Przekazywanie informacji zwrotnej

Zapewne wiele razy byliście świadkami nagannych zachowań
pracowników. Mowa o nieodpowiedniej bądź błędnej odpowiedzi udzielonej
klientowi, niewłaściwym zachowaniu w stosunku do kolegi z zespołu.
Może to być również postawa negująca wszystko i wszystkich, niechęć do
pomagania innym, wreszcie zachowania nielojalne w stosunku czy to do
szefa, czy zespołu bądź wręcz całej firmy. Przykłady można mnożyć. To zwykle
kolejne duże wyzwanie dla menedżera. Jak więc zareagować i kiedy?

Niestety, przeważający model zachowania to próba
przeczekania takiej nieprzyjemniej sytuacji. I to jest pierwszy błąd.
Zawsze reagujmy wtedy, kiedy zachodzi taka potrzeba, nie zwlekajmy, nie łudźmy
się, że coś samo się zmieni bądź załatwi. Zespół musi widzieć, że nie
tolerujemy nagannych zachowań i reagujemy na nie od razu. Nigdy jednak nie
rozmawiajmy na przykre tematy przy osobach postronnych. W rozmowie
z pracownikiem podkreślmy swoje dobre zamiary. Zawsze mówmy o faktach
i konkretnych zachowaniach. Nie uogólniajmy. Zaznaczmy, jaki wpływ ma
naganne zachowanie pracownika na zespół i całą firmę. Poprośmy pracownika
o komentarz. Spotkanie zakończmy rozmową na temat rozwiązania zaistniałego
problemu. Dopilnujmy, aby to pracownik sam zaproponował rozwiązanie.

Słuchanie

Zapewne wiele osób się dziwi, że słuchanie znalazło się
wśród narzędzi niezbędnych dobremu menedżerowi. Przecież to takie proste.
Niestety, z naszych obserwacji wynika, że niektórzy szefowie nade wszystko
lubią słuchać, ale głównie siebie. Co uzyskamy dzięki umiejętności dobrego
słuchania? Wiadomo, że motywowanie pracowników to jeden z bardziej
istotnych elementów pracy każdego menedżera. Umiejętność słuchania odgrywa
kluczową rolę, jeżeli chcemy poznać, co dla pracownika jest ważne, co
uczyniłoby go bardziej zadowolonym z wykonywanej pracy, co chciałby
w pracy zmienić, aby być bardziej efektywnym. Jak dobrze słuchać? Skupić
się na partnerze, nadążać za jego tokiem narracji, zadawać pytania, pozostawiać
mu wolny obszar do wypowiedzi, obserwować jego mowę ciała. Tylko tyle i aż
tyle.