Zapraszamy po kapitał i wiedzę

CRN Ponieważ nie mieliśmy okazji rozmawiać od czasu, kiedy sprzedaliście swoje udziały w ABC Dacie na rzecz Also, zacznę od pytania o opłacalność tamtej inwestycji. Wasz komunikat w tej kwestii brzmi: „cash on cash x2”. Jak to rozumieć?

Tomasz Czechowicz To znaczy ni mniej, ni więcej, że jak wkładamy 100 to wyciągamy 200. Podawany przez nas parametr określa się fachowo jako fully realized cash on cash. Zatem inwestycja w ABC Datę zwróciła nam się dwukrotnie, zarobiliśmy około 100 milionów złotych.

Znakomity wynik…

Niezupełnie, bo zwykle nasze cash on cash wynosi x3 lub x4. Z drugiej strony nie mogę narzekać, bo ABC Data była naszą pierwszą buyout’ową inwestycją, w dodatku bardzo dużą jak na nasze możliwości, bo stanowiącą 40 proc. wartości naszych ówczesnych aktywów. I jak na pierwszą taką inwestycję poziom x2 to niezły wynik, choć podkreślam, że wcale nie rewelacyjny.

Bywało gorzej?

Gorszy wynik niż na ABC Dacie uzyskaliśmy w przypadku Netii – wyniósł x1,17. Najlepszy na razie to Invia x7. Z drugiej strony parametr cash on cash nie jest jedynym, jaki trzeba brać pod uwagę. Przykładowo, lepszy wydaje się krótki buyout na niższym poziomie cash on cash niż inwestycja z wyższym poziomem tego parametru, ale trwająca bardzo długo. Generalnie, inwestycje można oceniać według różnych parametrów, także według ryzyka związanego z danym projektem i nakładem pracy, jaki trzeba mu poświęcić. My na pewno nie możemy narzekać, skoro na przykład czołowy światowy fundusz KKR na swoim pierwszym buyout’cie, dotyczącym RJR Nabisco, poniósł stratę finansową. To przypadek, który trafił już do literatury i podręczników na temat private equity.

Pozostając jeszcze chwilę przy ABC Dacie: dlaczego w ogóle weszliście w tak klasyczny, niskomarżowy biznes jak dystrybucja broadline’owa. Na pierwszy rzut oka nie wygląda to na interes życia z punktu widzenia funduszu specjalizującego się w nowych technologiach.

Tak naprawdę to była jedna z tych mniej ryzykownych inwestycji. W ogóle dystrybutorzy to „bezpieczne porty” dla funduszy private equity. Mamy w tym przypadku do czynienia z bardzo ustabilizowanym biznesem, choć wymagającym ze strony funduszy i zarządów wielu działań, których celem jest rozwój przejętego biznesu, przede wszystkim w kierunku szeroko rozumianego e-commerce’u i transformacji cyfrowej.  

A dlaczego w przypadku tureckiego dystrybutora Index Grup uzyskaliście gorszy wynik niż na ABC Dacie?

O tym, że w przypadku tamtego buyoutu wskaźnik cash on cash wyniósł x1,6, zadecydowały aspekty makroekonomiczne, jakie występowały na tureckim rynku. W lokalnej walucie uzyskaliśmy x7, niestety w Turcji jest bardzo wysoka inflacja, jeszcze większa niż w Polsce w latach 90-tych.  

Zaczynaliście ponad 20 lat temu jako fundusz venture capital, ale począwszy od ABC Daty zaczęliście preferować buyout. Dlaczego?

To po prostu model bardziej rentowny niż venture capital i growth capital. Średnio fundusze venture, globalnie, uzyskują przeciętnie wyniki od zera do 10 procent zwrotu. To zależy oczywiście od konkretnego funduszu i koniunktury, ale tym najlepszym funduszom, które zarabiają dużo, towarzyszy rzesza takich, które tracą lub wychodzą na zero. Model growth daje nieco lepszą średnią stopę zwrotu. Najlepiej pod tym względem wygląda właśnie buyout, przy czym digital buyout jest najbardziej rentowny i na nim opieramy naszą strategię.

Jak możemy scharakteryzować tę formę inwestycji?

Digital buyout dzieli się na inwestycje po pierwsze w dysruptorów cyfrowych, czyli czyste modele cyfrowe, jak Allegro czy IdoSell, po drugie w infrastrukturę cyfrową, czyli firmy takie, jak ATM, ABC Data, bądź InPost, a po trzecie w podmioty przechodzące transformację cyfrową, gdzie dobrym przykładem jest na przykład LPP czy Empik. ABC Data to z jednej strony przykład infrastruktury cyfrowej, a z drugiej strony udany przykład transformacji cyfrowej. Bardzo pomógł w tym InterLink, który w gruncie rzeczy decydował o tym, że ABC Data dobrze sobie radziła na wysoce konkurencyjnym rynku.

Tak samo jak reszta graczy…

ABC Data konkurowała przede wszystkim z Actionem i AB, a więc firmami zarządzanymi przez właścicieli, co wiąże się z bardzo wysoką motywacją po stronie managementu i dużą efektywnością biznesu. Oczywiście obarczone jest też ryzykiem błędów strategicznych, bo te same osoby od wielu lat pozostające na tych samych stanowiskach mogą stanowić barierę dalszego wzrostu. W Europie zresztą nie ma już dużych dystrybutorów zarządzanych przez właścicieli.   

A jak ocenia Pan waszą inwestycję w Morele.net?

To prawdopodobnie najbardziej rentowna inwestycja w naszym portfelu. Morele.net stało się ważnym challengerem Allegro, z własnym marketplacem i własnymi markami. W ubiegłym roku przejęli obsługę transakcji z eMAG.pl, drugiego w naszym regionie Europy największego gracza e-commerce’owego za Allegro. Generalnie, Morele.net bardzo dynamicznie się rozwija i myślę, że najbliższe 24 miesiące potwierdzą, że – jak powiedziałem – to najbardziej udana albo jedna z najbardziej udanych inwestycji pod względem cash on cash w naszym portfelu. W zasadzie jest skazana na sukces, biorąc pod uwagę światowe trendy. Przykładowo w Chinach e-commerce to około 50 proc. retailu, a w Polsce jedynie 10 proc., mamy więc ogromną przestrzeń do dalszego rozwoju. W gruncie rzeczy wystarczy utrzymywać market share, żeby w perspektywie kolejnych lat wzrosnąć kilkakrotnie.      

Czy wspomniane 24 miesiące to horyzont czasowy wyjścia z tej inwestycji?

Inwestycje w Morele.net i Pigu.lt będziemy w taki czy inny sposób finalizować w latach 2021-22. Nawiasem mówiąc Pigu.lt to kandydat na takie Allegro krajów bałtyckich. W każdym razie, zwyczajowo nasze inwestycje trwają do pięciu lat, ale od pewnego czasu przeprowadzamy coraz więcej transakcji typu recap, czyli zamiast całkowicie wychodzić z danej inwestycji na pewnym etapie angażujemy w nią inny fundusz, kontynuując projekt wspólnie z nim. W ten sposób, jeśli ma to sens, wydłużamy sobie cykl inwestycyjny życia w wybranych spółkach z 5 do 10 lat.

Macie jakiś problem z klasycznymi wyjściami?

Największym teraz problemem dla nas nie są wyjścia z inwestycji. Świadczy o tym ponad 1 mld zł pozyskany w ubiegłym roku, a obecny rok też pod tym względem zapowiada się bardzo dobrze. Wyzwanie stanowią natomiast kolejne dobre inwestycje. W samym 2021 roku możemy zainwestować 1 mld do 1,5 mld zł. Ostatnimi laty zakumulowaliśmy bardzo dużo kapitału, w związku z dużą ilością wyjść z inwestycji. To pierwszy raz od 15 lat, kiedy nie mamy długu netto i duże nadwyżki finansowe. Obecnie kluczowe dla nas są więc nowe inwestycje. W perspektywie najbliższych 5 lat chcemy przeznaczyć na nie około 500-600 mln euro.

Ile transakcji rocznie chcielibyście robić?   

Chcielibyśmy jak najwięcej, ale dobrze jesteśmy w stanie rocznie przeprowadzić góra 2-3 transakcje.

Nadal głównie w regionie CEE?

Tak, region CEE jest dla nas kluczowy i w paśmie od Finlandii na północy do Grecji na południu mamy ambicje tworzenia regionalnych i europejskich czempionów. W tym celu staramy się inwestować w liderów w jednym z dużych krajów regionu i rozwijać ich biznes do momentu, kiedy odgrywa ważną rolę w regionie lub Europie. Co ważne, obszar CEE jest najlepszy w Europie pod względem wzrostu w obszarze cyfryzacji i wzrostu PKB. A jako MCI mamy tutaj bardzo dobrą pozycję konkurencyjną. W sektorze private equity działa tu de facto jedynie pięć regionalnych funduszy obsługujących tak zwany mid-market, czyli inwestujących w jedną spółkę kwoty między 25 a 100 mln euro. Akurat my zwykle kupujemy firmy od ich poprzednich inwestorów lub wykupujemy je z giełdy. Rzadko kiedy rozważamy wejście w projekt, który wcześniej nie miał jeszcze żadnego inwestora.  

A jeśli chodzi o obszary technologiczne, to które z nich najbardziej was interesują?

Po pierwsze segment rozwiązań software-as-a-service. Przy czym chodzi także o oprogramowanie, które dopiero powinno przejść transformację do modelu SaaS. Mamy na rynku niemało takich producentów oprogramowania, którzy są liderami czy nawet monopolistami w swoich wąskich specjalizacjach, a których możemy przekształcić w dostawców software-as-a-service. Jesteśmy najlepszym w regionie „adresem”, który będzie wspierał transformację takich firm do modelu SaaS. Zapraszamy do nas firmy, które chcą przejść przez taki proces, a jednocześnie zaistnieć w Europie.  

A kolejny atrakcyjny obszar?   

To marketplace’y, które też możemy transformować do zaawansowanego modelu e-commerce’owego. Trzeci z kolei obszar to sektor FinTech&InsurTech. Poza tym interesują nas projekty z obszaru infrastruktury cyfrowej, w tym telekomy i data center, ale także dystrybutorzy czy firmy produkcyjne, które mają produkty dostosowane do rynku e-commerce’owego. I wreszcie spółki, które wprawdzie mają już istotnie nadbudowany element cyfrowy, ale jeszcze nie determinuje on w ich przypadku bazy sprzedażowej. Przykładowo, retailerzy, którzy przez internet realizują jedynie 20 proc. sprzedaży.

A jakie parametry finansowe muszą spełniać firmy, żebyście się nimi zainteresowali?

Od 5 do 50 mln zł EBIDTA i trzeba przyznać, że akurat takich spółek jest w naszym regionie niemało. Na bieżąco analizujemy około 40 do 50 firm, co potem konwertuje w jedną, dwie, a czasem – czego nam teraz bardzo życzę – trzy transakcje rocznie.

Wy macie na to dużo kapitału. A jak wygląda sytuacja na całym rynku?

Nowe inwestycje to obecnie najtrudniejsze wyzwanie również z tego powodu, że inwestorzy są teraz bardzo skłonni do działania. Wydawało się, że COVID wystraszy rynki kapitałowe, ale stało się wręcz przeciwnie, bo te bardziej wystraszyły się inflacji i szukają teraz sposobu na inwestowanie gotówki.  

Gotówka to jednak nie wszystko. Wy stawiacie też na wiedzę.

Tak, inwestycja kapitałowa to jakieś 25 proc. naszej wartości dodanej. Reszta to kwestia wiedzy, doświadczenia, umiejętnego rozwoju poszczególnych projektów. MCI jest przykładem jedynego w Europie Środkowej funduszu digital private equity w obszarze buyout’ów. W naszym regionie nikogo innego z cyfrową wiedzą, jak nasza, po prostu nie ma. My, poza tymi podstawowymi funkcjami funduszu, jak porządkowanie procedur, corporate governance, finanse, lewarowanie i inne tego rodzaju, oferujemy know-how dotyczący transformacji cyfrowej tzw. Digital 2.0, ale także M&A assistance i cross-border assistance.

Jak rozumiecie Digital 2.0?

Po 21 latach doświadczeń w gospodarce cyfrowej mamy znakomite kontakty i ogląd sytuacji w całym regionie, ale też globalnie. Mamy wiedzę na temat podobnych sytuacji w poszczególnych naszych spółkach i bazując na tym, możemy podejmować przemyślane, wypróbowane działania w obszarze cyfrowym. Jednym z przykładów jest Frisco.pl, które od run rate’u na poziomie 10 mln zł doszło do 200 mln zł, co udało się głównie dzięki poprawie cyfrowego marketingu i procesów logistycznych. Mamy pod tym względem największe doświadczenie w regionie.  

A co oferujecie, jeśli chodzi o cross-border assistance i M&A assistance?

Jeśli chodzi o cross-border to staramy się, aby nasze biznesy stawały się biznesami regionalnymi, w czym odgrywają też rolę fuzje i przejęcia. Nasze spółki w sumie przeszły przez 130 takich procesów, przejmując inne biznesy. To pokazuje skalę doświadczenia MCI w tym zakresie. Oczywiście nie zawsze M&A ma sens, ale takie biznesy z regionalnym potencjałem szczególnie lubimy.       

Jedną z ciekawszych waszych inwestycji digitalowych jest IAI. Jaki potencjał ma ta spółka?

Ogromny, bo przechodzi przez nią rocznie kilkanaście miliardów złotych pochodzących z handlu w polskim sektorze e-commerce. IAI działa w takim modelu, że obsługuje u merchantów wszystkie aspekty związane z rozwojem ich e-commerce’u. Warto podkreślić, że mamy teraz w portfelu dwie spośród pięciu największych spółek e-commerce’owych w Polsce.

Jak pandemia wpłynęła na wasze spółki?  

Szczególnie baliśmy się o spółkę MarketFinance z naszego portfela w UK. To FinTech, który zajmuje się lendingiem dla firm MŚP. Obawialiśmy się fali bankructw właśnie małych i średnich przedsiębiorstw, tymczasem spółka ta w ostatnich miesiącach notowała 200-300 proc. wzrostów rok do roku. W sumie COVID spowodował, a w zasadzie nie tyle COVID, co reakcje rządów na wirusa, wpompowanie w gospodarkę masy pieniędzy i przypływ gotówki do wielu biznesów. Jedyną spółką z naszego portfolio, która ucierpiała na pandemii, jest rosyjska Travelata, która mocno dostała rykoszetem, jak cały sektor turystyczny. Na szczęście już wróciła do rentowności, a z czasem może nawet na chwilowym kryzysie zyskać, bo nie przetrwała go spora część jej konkurentów. Reszta naszych spółek zyskała na pandemii. 

Jaka jest obecnie łączna wartość aktywów, którymi zarządzacie i ile procentowo wynosi udział inwestycji kapitałowych zagranicą?

Nasze aktywa są teraz warte około 2,5 mld zł. Sytuacja MCI wygląda tak, że trzecią cześć wszystkiego, co mamy stanowią inwestycje zagraniczne, jedną trzecią polskie, a pozostała jedna trzecia to gotówka.

Na jakim etapie jest wasz spór ze Skarbem Państwa w sprawie JTT Computer? To już taki sądowy serial brazylijski…  

Na pewno powinno się to zakończyć dużo wcześniej, oczywiście pozytywnym dla nas wyrokiem. Jednak państwo polskie w tego typu przypadkach działa jak prywatny przedsiębiorca, czyli niezależnie od stanu faktycznego do upadłego broni swojego interesu. W takich sprawach nie ma zmiłuj. Pewne jest to, że w tej walce żadna ze stron nie odpuści do samego końca.   

Ile osób liczy zespół MCI i czy pojawiająca się tu i ówdzie opinia, że jest Pan głównym atutem funduszu to prawda, przesada, a może fałsz?

Trzeba zbierać opinie we właściwych miejscach. W przypadku takich funduszy, jak nasz, trzeba zbierać je w Londynie i Nowym Jorku, bo tam jest centrum biznesu private equity. Oczywiście jestem doceniany, o czym chociażby świadczy nagroda „Forbesa” z grudnia 2020 roku, wręczona mi na Kongresie Polskiego Kapitału. Jednak to przecież nie znaczy, że rozwój MCI zależy tylko ode mnie. Każdy fundusz private equity ma na czele swojego lidera, który często jest bardzo medialną postacią. U nas działa to na podobnej zasadzie, ale przede wszystkim mamy silny zespół inwestycyjny i operacyjny, liczący około 20 osób. I to ich praca przede wszystkim stanowi o sile MCI.

Na koniec chciałbym zapytać o pańskie zamiłowania pozazawodowe. Kiedyś widziałem Pana w nowym ferrari, ale motoryzacja to chyba nie jest pańskie hobby?  

Od blisko roku nie mam samochodu, jeżdżę taksówkami.  Moje hobby to sport. Kiedyś dużo wspinaczki, teraz raczej maratony, ultramaratony i triathlon na dystansie Ironman. Cieszę się, że w tym roku po raz pierwszy Ironman odbędzie się w Polsce i liczę, że go ukończę. Generalnie, praca w private equity jest bardzo wyczerpująca i łatwo się w niej wypalić zawodowo. Sport mnie od tego skutecznie chroni.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski