Nie będę prezesem Synerise

CRN Wspomniał Pan, że właśnie wrócił z Kancelarii Prezydenta RP. Czy miało to związek z apelem o wsparcie edukacji podstawowej, jaki w mediach społecznościowych wystosował Pan do kandydatów na ten urząd przed drugą turą wyborów?

Jarosław Królewski Napisałem, że musimy więcej inwestować w edukację i tego właśnie dotyczyła rozmowa z teamem prezydenta.

Mogłoby się wydawać dziwne, że najwyżsi urzędnicy państwowi śledzą pańską aktywność w social mediach, gdyby nie fakt, że jest Pan inicjatorem największego w historii Polski programu nauczania sztucznej inteligencji w szkołach i przedszkolach, a wcześniej budował Pan nowe kierunki studiów na AGH w Krakowie. Jak do tego doszło? 

Z pomysłem na AI Schools & Academy nosiłem się dobrych kilka miesięcy. W końcu w grudniu 2018 roku obdzwoniłem znajomych zarządzających z największych firm, między innymi EY, Microsoftu, Żabki, Carrefour’a, Pekao, PZU, CCC, MediaExpert, Orange’a… Namówiłem ich, żeby przeznaczyli część swoich budżetów promocyjnych na taki właśnie program. I proszę sobie wyobrazić, że nie tylko się zgodzili, ale wielu z nich przyjechało osobiście do Hańczowej, mojej rodzinnej wsi i tam, w lokalnej szkole, uroczyście zainaugurowaliśmy całą inicjatywę. A to była końcówka roku, tuż przed Świętami, kiedy kalendarze zarządów są najbardziej zajęte w całym roku! To było ważne dla tamtejszych uczniów i nauczycieli, ale też świetny przykład wzięcia na siebie odpowiedzialności na rzecz innych. Dla mnie to było wręcz wzruszające. Program od tamtej pory zaczął być realizowany w całej Polsce i po roku możemy chwalić się wynikami. W kursach wzięło udział niemal 400 grup, 3548 uczniów, ponad 200 nauczycieli, przeprowadziliśmy prawie 7 tysięcy godzin zajęć, zaś wskaźnik NPS wyniósł 87 proc. w skali od -100 do 100 proc.

Wracając do spotkania w Pałacu Prezydenckim, mogło do niego nie dojść, bo dwa dni temu robił Pan sobie test na koronawirusa.

Okazało się, że wszystko jest OK. Jako część personelu Wisły Kraków badam się regularnie. I zawsze wtedy, gdy wystąpią jakiekolwiek niepokojące objawy. A ponieważ jeżdżę na mecze, ale też biorę udział w różnych wydarzeniach związanych z ekstraklasą, to muszę szczególnie uważać na siebie i innych.

Skoro jesteśmy przy futbolu, mam jedno krótkie pytanie: po co inwestował Pan w klub piłkarski, który – jak chyba każdy w Polsce – jest finansową studnią bez dna?

Tu nie chodzi o zarobek czy zwrot z inwestycji. W zeszłym sezonie, kiedy broniliśmy się przed spadkiem do niższej ligi, trochę osiwiałem, ale generalnie od samego początku tej przygody liczę się z tym, że finansowo nie będzie to w żaden sposób opłacalne. To wyzwanie innego typu, które uczy mnie funkcjonowania na wielu nowych płaszczyznach i w zupełnie nowych, czasami trudnych warunkach. Mam na myśli relacje z trenerami, piłkarzami, działaczami, kibicami, czy wcześniej także kwestię chuliganerii stadionowej. Mam tam zarządzanie ryzykiem, i w ogóle wszystkie wyzwania zarządcze, jakie można sobie wymarzyć (śmiech), ale też świetnych partnerów, z którymi współpracuję, jak Tomasz Jażdzyński, Kuba i Dawid Błaszczykowscy, Maciej Bałaziński… Rok 2019 Wisła Kraków pod naszymi rządami wygenerowała zysk netto w kwocie powyżej 6 milionów złotych. Przychody wzrosły z kolei do 34,98 milionów w porównaniu z 26,53 milionami w roku 2018. Nastąpił ogólny spadek wymagalnych zobowiązań o ponad 14 mln złotych, a przecież w styczniu 2019 klub był kompletnie nad przepaścią, z nikłymi szansami na przetrwanie. Udało nam się dzięki kibicom, kreatywnym pomysłom i skutecznej restrukturyzacji. A ponieważ sport to nie jest moja główna działalność, więc mogę pozwolić sobie na więcej – na większą szczerość, czasem większą ostrość w opiniach i działaniu, ale też większy luz niż ludzie, dla których piłka to całe zawodowe życie i takie być albo nie być. Także „projekt Wisła”, który wiąże się z dużym wyzwaniem, wzbogaca mnie, w szczególności intelektualnie. A jednocześnie to spełnienie marzeń, bo futbol to moja pasja. Sam wiele lat grałem w klubie (jako junior w zespole Glinika Gorlice oraz AZS AGH Kraków – przyp. red.), a teraz też, jak tylko mogę, to wychodzę „pokopać” piłkę. No i jeszcze może warto podkreślić, że dzięki Wiśle stałem się lepszym człowiekiem, bardziej odpornym na krytykę i stres…  

…której nie brakuje. Na przykład w ubiegłym roku głośno było o wywiadzie opublikowanym w „Forbesie”, w którym zapowiadał Pan dużo lepsze wyniki niż udało się spółce osiągnąć. Pojawiły się głosy o „przepalaniu kasy” inwestorów, a Rafał Agnieszczak określił was mianem „dyżurnego chłopca do bicia” w naszej branży. Jak wygląda wasza obecna sytuacja finansowa? 

Chciałbym wyjaśnić, że pewne stwierdzenia w tym wywiadzie były zniekształcone. To oczywiście nie było moją intencją, ale wynikiem pewnego zamieszania przy autoryzacji. Zresztą wywiad był przygotowywany na przełomie listopada i grudnia, opublikowany na początku roku, a ja zaraz kilka dni po jego wydaniu, 12 stycznia, w telewizji publicznej podałem na tacy, i to wielomilionowej rzeszy widzów, prognozy wyników Synerise, które się potem sprawdziły. Jak widać, dużo lepiej wychodzą mi wywiady na żywo… Afera natomiast, spowodowana przez Pana uważającego się za naszą konkurencję, miała miejsce w lipcu. Jak widać, od początku miałem czyste intencje i nie było z mojej strony żadnej próby „incepcji”. Zresztą, jak tylko rozpętała się dyskusja na ten temat, zorganizowałem otwarte spotkanie w Warszawie pod hasłem „Ask Us Anything”, na którym każdy mógł o wszystko zapytać, a my odpowiadaliśmy na każde pytanie – na spotkaniu pojawiły się setki osób. Nie można być bardziej transparentnym. Poza tym podczas „akcji ratunkowej” Wisły Kraków nasłuchałem się o sobie chyba już wszystkiego. Najciekawsza była informacja tuż po przejęciu akcji klubu, w ramach której określono mnie synem PRL-owskiego aparatczyka, Bogdana Królewskiego. Niemal cały dzień było to przedmiotem hejtu, aż do momentu gdy trochę przekornie uzmysłowiłem wszystkim, że mój tata żyje, a Pan Bogdan odszedł w 2003 roku…

No dobrze, ale jak teraz wygląda wasza sytuacja?

Kiedy w styczniu 2017 roku po raz pierwszy pokazywaliśmy produkt i oficjalnie „launchowaliśmy” naszą platformę, zakładaliśmy generyczny, powtarzalny wzrost, bez pompowania przychodów. Jesteśmy firmą technologiczną i około 80 proc. inwestycji idzie w produkt, a tylko niewielki odsetek w rozwój działu sprzedaży. Chcieliśmy każdego roku podwajać nasze przychody i to nam się udaje. W pierwszym roku wyniosły nieco ponad milion złotych, w 2018 – 2,85 miliona, w ubiegłym 11,12 miliona, a obecnie, na dzień 31 lipca, wynoszą już 9,44 miliona złotych. W tym roku wyniosą między 20 a 27 milionów, w zależności od tego, jak będzie wyglądać „covidowa” rzeczywistość. Jak widać, będąc nieco po połowie roku, osiągnęliśmy niemal cały przychód z zeszłego roku. I to bez zwiększania kosztów prowadzenia działalności, w tym nakładów na rozwój. Plan jest realizowany zgodnie z założeniami. 

Zapowiedź dalszych milionowych strat musi jednak robić złe wrażenie.

Jeśli Pan weźmie jako przykład Palantir z USA, z którym konkurujemy w pewnych technologiach, to oni jako spółka wykazują ponad 2 miliardy złotych straty za zeszły rok. Nasze liczby nie są więc dla nikogo na świecie szokujące, a nawet mogą wydawać się zabawne w porównaniu ze skalą marzeń i ambicji, którą prezentujemy. Umówmy się, chcemy zdobywać świat inwestując rocznie 7 – 8 milionów dolarów w R&D, co w Polsce uważane jest za palenie gotówki, a na Zachodzie taka narracja jest raczej powodem do żartów. Na szczęście wciąż wierzymy, że intelekt nie skaluje się wraz ze środkami finansowymi. Tak naprawdę po sytuacji z pandemią, jesteśmy jedną z nielicznych polskich firm, która wciąż ma szansę liczyć się na światowej arenie jako dostawca własnych technologii w zakresie AI i big data, a nie jedynie usług świadczonych na bazie technologii globalnych graczy, jak SAP, IBM, Microsoft, Google czy AWS, i jedynie „opakowanych” w interfejsy czy design. 

A kiedy spółka będzie rentowna?

Gdybyśmy chcieli, to już byśmy byli rentowni. Obcięlibyśmy nieco nasze nakłady na R&D, czyli rocznie jakieś 25 – 30 mln zł, i… już. Poza tym, segment rynku, w którym działamy rośnie sam z siebie. Nie stoimy przed pytaniem, czy nasze inwestycje są właściwe, tylko przed skalą ambicji. Nie chcemy być firmą sprzedażową, chcemy realizować inną strategię, być producentem własnej, i to naprawdę autorskiej technologii, która platformy chmurowe dużych graczy wykorzystuje głównie w charakterze mocy obliczeniowej, a nie rdzenia i kluczowego IP sensu stricte.

Własnej, czyli jakiej?

Coraz bardziej popularne na świecie podejście low-code sprawia, że niedługo niemal każdy będzie mógł sobie, bez specjalistycznej wiedzy, zbudować oprogramowanie z komponentów dostępnych na globalnych platformach chmurowych, a więc poskładać specjalistyczne rozwiązania w prosty sposób. Wiele firm stanie się wyłącznie dostarczycielami siły roboczej, będą vendorem dla większych korporacji. My chcemy wciąż rywalizować z największymi na jakość tychże komponentów rozwijanych w oparciu o własne IP. Dlatego budujemy własną platformę, w tym na przykład autorską bazę danych Terrarium, własne algorytmy AI oraz framework, na którym inni – sami lub wspólnie z nami – mogą tworzyć i budować wymyślone przez siebie funkcjonalności lub wybierać z gamy tych rozwiązań, które już oferujemy. Dziś nie jesteśmy zależni od żadnego innego dostawcy, platformy czy bazy danych – wszystko od A do Z jest stworzone przez nas lub wykorzystuje rozwiązania open source. Mało która firma może się porwać na stworzenie od zera własnej bazy danych. My to zrobiliśmy i mamy już gotowy produkt, który oczywiście cały czas rozwijamy. Dzięki temu możemy wypracować marżę na odpowiednim poziomie, bez haraczu technologicznego dla największych koncernów. Szacuje się, że teraz w Stanach Zjednoczonych, z każdego dolara wydanego na taksówkę około 33 procent idzie do koncernów technologicznych – Google’a, AWS czy Microsoftu! Synerise, mając własną, niezależną platformę, może ją oferować w różnych modelach sprzedaży – jako SaaS, jako private cloud, czy na zasadzie wdrożeń on-premise

Zapowiada Pan ekspansję na cały świat. Do tego potrzeba jeszcze więcej pieniędzy. Skąd je weźmiecie?

Jeszcze w tym roku będziemy rozmawiać z funduszami zainteresowanymi globalną emisją Synerise. Liczymy na pozyskanie 12 – 15 mln euro przy wycenie około 100 mln, co nam pomoże zaistnieć w Stanach Zjednoczonych. To kluczowy i bardzo bogaty rynek.

Na co pójdą te pieniądze? Na budowę lokalnego oddziału?

Nie chcemy rozwijać własnych działów sprzedaży, ale skalować się poprzez partnerów. Nasze DNA to własna, unikalna technologia, a nie umiejętności handlowe – w działach biznesowych pracuje u nas nowy typ menadżerów – silnych technologicznie – rozwijających biznes, a nie będących wprost standardowymi przedstawicielami handlowymi. Nie robimy cold calli i przeważnie to klienci sami do nas przychodzą. A świadomość marki budujemy poprzez obecność na konferencjach, w mediach, czy poprzez publikacje naukowe itp. Dlatego tych pieniędzy potrzebujemy na dobry PR i marketing w USA, aby legitymizować polską technologię. Na początku chcemy pozyskać bezpośrednio kilku dobrych, dużych klientów, co nas z pewnością uwiarygodni – podobnie działamy na innych rynkach, zgodnie z strategią „follow the leader”.

USA to gigantyczny staw z największymi rekinami na świecie. Nie za głęboka to woda?

Już teraz zderzamy się w różnych projektach, konkursach z takimi firmami, jak IBM, Oracle, Adobe, Salesforce, SAS Institute, SAP i… wygrywamy. Także za granicą, ostatnio we Włoszech. Duże firmy konsultingowe, typu EY, PwC, Accenture, które przystępują do przetargów w dużych bankach czy retailu, często wybierają właśnie nas jako partnerów, bo po dokładnej analizie wychodzi im, że zwykle pokrywamy większość RFP, i to bez dodatkowego
developmentu.

Zdecydowaliście się działać za pośrednictwem partnerów. Sprecyzujmy, co rozumiecie przez to określenie – czy integratorów IT, czy innego rodzaju podmioty?

Naszymi partnerami są zarówno największe firmy konsultingowe, ale też integratorzy oraz dostawcy typu ISV. Wśród partnerów mogę wymienić chociażby EY, PwC, Accenture, Atosa, Salestube’a, DXC Technology. Niedawno uruchomiliśmy portal partnerski, na który zapraszam czytelników CRN-a. Miejsca dla nowych firm nie zabraknie, bo potencjał rynku, na którym działamy, wyceniam w Polsce spokojnie na 100 – 500 mln zł w górę w najbliższych kilku latach. W przyszłości mamy plany silniejszego wejścia na rynek MŚP, zatem potencjalnych wpływów będzie znacznie więcej. Także jak najbardziej jest miejsce na rozwój dla nas i naszych partnerów. 

Jaki model współpracy im proponujecie?

Każdy nasz partner może sam wdrażać usługi Synerise albo implementować i dodatkowo zarabiać na usłudze konsultingu, ewentualnie zajmować się tylko konsultingiem, a samo wdrożenie zostawić naszych specjalistom – nasza platforma już w wielu miejscach jest w stu procentach self-service’owa, w niektórych do tego konsekwentnie dąży. Każdy z tych układów jest możliwy i marża zależy od tego, czy partner robi mniej czy więcej dla klienta. Generalnie, każda złotówka, jaką my zarabiamy dzięki partnerowi w postaci licencji, powinna mu przynieść nawet do 7 złotych przychodów, w tym część prowizyjną. Tak właśnie chcielibyśmy kreować te relacje i pod takie założenie ustawiamy nasze zasady współpracy. 

Czy warto wchodzić w ten rynek, jeśli wziąć pod uwagę, że wymaga to dużej wiedzy, a ta kosztuje?

W Unii Europejskiej niebawem będzie brakować około 1 miliona specjalistów od big data, data science i AI. Chociażby dlatego w przypadku naszego produktu nie ma pytania czy on się zwaliduje, ale jaka będzie skala wzrostu naszej firmy.

A kogo przekonaliście do siebie w Polsce?

Niech Pan zejdzie na dół do Żabki – tam jest Synerise. Niech Pan odwiedzi serwisy internetowe CCC, Leroy Merlin, X-komu, Decathlonu, Neonetu, zajrzy do znanych banków – tam jest Synerise. To są działające systemy, wdrożone przez liderów transformacji w Polsce w postaci aplikacji z praktycznym zastosowaniem. Swoją drogą w samej Polsce na bieżąco przetwarzamy transakcje o wartości około 100 miliardów złotych, więc gdybyśmy chcieli podawać własny wskaźnik inflacji, to byłby dokładniejszy niż GUS-owski, choć rzecz jasna nie to jest naszym celem.

Skąd więc te wątpliwości odnośnie do Synerise i waszego potencjału?

W dzisiejszym świecie nie wystarczy, że prawda jest prawdą, ale jeszcze musi wyglądać jak prawda. Czyli swoje trzeba wykrzyczeć, dowodzić swego, być cierpliwym, konsekwentnym i wytrwałym do bólu. Ja pochodzę ze świata naukowego i marzyłem o firmie prowadzonej właśnie w takim klimacie, z produktem opartym o wiarygodne, mierzalne zasady. I to się w dużej mierze udało, co mi daje ten komfort, że w razie zarzutów zawsze mogę stanąć do dyskusji i odnieść się do konkretów, poddać się dowolnym audytom, być w każdym aspekcie transparentnym. Dlatego dziś opracowujemy i publikujemy metody naukowe weryfikacji naszych produktów. Współcześnie sprzedaje się software niedopowiedzeniami, ale ta era się już kończy. Będą zwyciężać ci, którzy posiadają realną technologię i są absolutnie autentyczni. Ale też zdaję sobie sprawę, że nie jestem super przedsiębiorcą i podjąłem pewnie więcej złych decyzji niż dobrych. Cieszę się, że nie budujemy w Synerise ogromnych działów sprzedaży, że nie „kupujemy” przychodów, na przykład poprzez ich sztuczne pompowanie czy wykorzystywanie znajomości. Uważam, że dobry produkt się obroni. W Polsce powinniśmy się wszyscy wspierać, a nie krytykować i wytykać sobie potknięcia. Przecież jak się komuś z nas uda zrobić „furorę” za granicą, to innym też będzie łatwiej, bo wszyscy będziemy lepiej postrzegani, a nasze technologie uzyskają większą legitymizację. Powinniśmy dzielić się wiedzą i możliwościami. Nasz rynek nie jest dziś benchmarkiem, musimy marzyć o czymś więcej.

Synerise zatrudnia kilkaset osób, wśród nich jest wielu bardzo utalentowanych ludzi, odnieśliście pierwsze sukcesy na arenie międzynarodowej. A Pan twierdzi, że nie jest „superprzedsiębiorcą”…

Firma ma sześć lat i w tym czasie zwolniłem jedną, może dwie osoby. Traktuję współpracowników jak rodzinę, chciałbym abyśmy razem dorastali, uczyli się, ale też rośli mentalnie i merytorycznie. Po prostu nie mam natury, która dążyłaby do maksymalizacji celów kapitałowych w sposób, w jaki to robią korporacje czy drapieżni CEO. To pewnie sprawi, że jak osiągniemy trochę bardziej globalną pozycję, będę musiał odejść ze stanowiska prezesa, bo będę stanowił balast. Zajmę w firmie inną funkcję, ale zarządzać wielką organizacją w sposób, w jaki uczą w najlepszych szkołach menadżerskich, na pewno nie będę potrafił. Przykładowo, mam teraz bardzo mało hierarchiczne relacje z innymi osobami w Synerise, każdy może do mnie przyjść i powiedzieć co myśli. Nie buduję schematów i podręcznikowych struktur, które każda dobrze zarządzana wielka firma powinna mieć. Moglibyśmy być bardziej efektywni, gdybyśmy mocniej „wyciskali” współpracowników w sensie księgowym. Z drugiej strony uważam, że na przykład stosowanie podręcznikowych metod wobec osób wybitnych intelektualnie, a takich nam rzeczywiście nie brakuje w Synerise, byłoby wręcz niepoważne. To raczej umowa społeczna, chemia między nami, a nie proste mechanizmy z książki o zarządzaniu. Jeśli się rozumiemy, jeśli chętnie współpracujemy ze sobą, to wypracujemy, dajmy na to, poprawę danego KPI o 4 proc. A jeśli nie będzie tej chemii, to uzyskamy 1 proc., być może spełniając wymagania kontraktowe, ale nigdy nie poznamy, co było naszym limitem, jeśli zabraknie pasji i motywacji. To takie trochę śmieszne, można powiedzieć, że romantyczne podejście do współpracy. To wiara, że wszyscy walczymy wspólnie o dobrą sprawę, o globalny sukces i nie potrzebujemy ręcznego sterowania i procedur. Ale też zdaję sobie sprawię, że o ile teraz, na tym etapie rozwoju, potrafimy hakować rzeczywistość, w taki pozytywny sposób…

…hakować?

W sensie realizacji najbardziej nawet szalonych pomysłów. No więc teraz to się udaje, idzie świetnie, ale jak kiedyś na przykład wejdziemy na kolejne rynki europejskie, a w marzeniach na NASDAQ, to będziemy musieli działać w dużo bardziej poukładany, przewidywalny sposób.

Ostatnio wygraliście prestiżowy Rakuten Data Challenge 2020. To przykład tego hakowania?

Jeden z przykładów, a wygraliśmy, bo nasze rozwiązanie osiągnęło najlepsze rezultaty w zorganizowanym konkursie, a dodatkowo podczas konferencji jako jedyni mogliśmy zaprezentować dwie publikacje naukowe. Cieszy również fakt, że nad jakością sesji i konkursu czuwali ludzie z Alibaba, Zalando, Amazona, Rakutena, Apple’a, WalMart’a, eBay’a i YouTube’a. Absolutna światowa czołówka. Zadanie polegało na dopasowaniu właściwych zdjęć do przedmiotów z katalogu produktów firmy Rakuten, na podstawie tytułów oraz opisów tekstowych. Niestandardowa formuła zadania uniemożliwiała zastosowanie klasycznych metod uczenia maszynowego, takich jak gradient boosting i otworzyła drogę do zastosowania nowatorskich podejść. Drużyna Synerise w zwycięskim rozwiązaniu zastosowała nasz autorski algorytm EMDE – wydajną metodę estymacji gęstości na rozmaitościach różniczkowalnych. Metoda ta pozwala reprezentować dane pochodzące z metod uczenia nienadzorowanego dla różnych modalności – interakcji, tekstu, obrazu, dźwięku – we wspólnym, zunifikowanym formacie. Na co dzień stosujemy te algorytmy u naszych klientów. Wraz z naszą autorską bazą danych Terrarium pozwalają osiągać niewiarygodne wyniki.

Oby zwiastowało to sukcesy handlowe na całym świecie i w tych wymarzonych Stanach.

Nasz przykład pokazuje, że w pewnych dziedzinach IT możemy grać w ekstraklasie. W każdym razie musimy tego próbować, i w ogóle jako Polacy musimy być bardziej odważni, wprowadzać własne, unikalne technologie, i do tego bardziej się cenić, a nie podniecać obrotem na poziomie 5 milionów euro. Jak tego nie zrobimy, to nie pójdziemy do przodu, a wtedy czeka nas ogromny drenaż mózgów. Choćby dlatego musimy mieć marzenia, walczyć o nie, ale też mieć ambicje światowe. Musimy nauczyć się budować zespoły, bo indywidualne sukcesy w zagranicznych drużynach już mamy. W ciągu minionych sześciu lat, aż dwa i pół roku spędziłem w samolotach i pociągach oraz poza domem. Zjeździłem pół świata i spotykałem się z najbardziej znanymi CEO i zarządami ze światowych korporacji. Płynąca z tego lekcja jest taka, że mamy pełne prawo mieć globalne marzenia i niczego nam nie brakuje. Trzeba tylko być cierpliwym, wytrwałym i, jak to mówią kibice Wisły, „trzymać ciśnienie”.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski