CRN Polska: Zacznijmy od podstaw: wobec istnienia wielu znacznie się od siebie różniących modeli kanału partnerskiego nie jest wcale łatwo zdefiniować 'sprzedaż bezpośrednią’ albo jej brak. Czy aby uznać, że producent nie konkuruje z partnerami, wystarczy stwierdzić, że nie wystawia im faktur?

Maciej Potapczyk: Najkrócej rzecz ujmując, można tak powiedzieć. To chyba najprostsza i najbardziej właściwa definicja. Tak działa Microsoft Business Solutions i z tu obecnych chyba tylko GPS. Wydaje mi się, że w innej sytuacji żadna ze stron nie ma pełnego komfortu prowadzenia biznesu. Sprzedając jednocześnie partnerowi i klientowi końcowemu, nie da się bowiem uniknąć zadrażnień między dilerem i producentem.

Sławomir Kosz: Jeśli przyjąć taką definicję, okaże się, że MacroSoft nie sprzedaje za pośrednictwem kanału partnerskiego (wystawia przecież faktury). Tymczasem to nieprawda. Nasz model dystrybucji wykorzystuje trzy elementy – centralę, oddziały i partnerów. Każdy uczestnik tego łańcuszka ma prawo podpisywać umowy i realizować projekty z klientem końcowym. Oddziały wprawdzie związane są kapitałowo z MacroSoftem, trudno więc je uznać za typowych dystrybutorów, ale de facto spełniają tę samą rolę, co partnerzy. W naszym modelu sprzedaży jest także miejsce dla partnerów. W tej chwili mamy podpisane umowy z trzydziestoma niezależnymi firmami, które wdrażają nasze aplikacje. I jakoś żadna strona nie uskarża się na brak komfortu w prowadzeniu biznesu. Wszystko zależy od wypracowania odpowiednich zasad.

CRN Polska: W takim modelu sprzedaży musi się jednak pojawić element konkurencji między producentem i partnerem. Walczycie przecież o tego samego klienta, co wspomnianych trzydziestu dilerów…

Sławomir Kosz: Rzeczywiście jest to problem, który pojawia się co jakiś czas…

Urszula Habowska: I jak jest rozwiązywany? W tej rywalizacji partner nie ma przecież wielkich szans. Jest skazany na porażkę…

Sławomir Kosz: Z tym akurat się nie zgodzę. Partner ma szansę i to bardzo dużą. Nie muszę nikomu tłumaczyć, że sprzedaż systemu to nie tylko instalacja, ale także serwis i cała obsługa posprzedażna. W tej sytuacji klient bardziej łaskawym okiem patrzy na lokalnego dostawcę, którego siedziba znajduje się za rogiem, niż na ogólnokrajowego producenta z centralą oddaloną o kilkaset kilometrów. Poza tym lokalny dostawca wyposaży go również w sprzęt, inne aplikacje, zbuduje sieć itd. My tego nie zrobimy. Trudno więc jednoznacznie stwierdzić, kto stoi na wygranej pozycji.

CRN Polska: Jednak nie można wykluczyć takiej sytuacji: partner pracuje nad klientem i przekonuje go do zainwestowania w rozwiązanie MacroSoftu. Po jakimś czasie udaje się, ale… potencjalny użytkownik dochodzi do wniosku, że nikt nie wprowadzi systemu lepiej niż producent. Umowę podpisuje więc z centralą lub w ostateczności z oddziałem.

Piotr Bargieł: O ile wiem, w MacroSofcie funkcjonują takie same mechanizmy jak u nas. Zresztą BPSC ma bardzo podobny model dystrybucji – sprzedajemy samodzielnie i jednocześnie budujemy sieć partnerską. W ciągu trzech najbliższych lat chcemy uzyskać 50 proc. obrotu za pośrednictwem sieci partnerskiej. Problem przejmowania klientów w BPSC załatwia sprawnie działający system rezerwacji. Jeśli partner znajdzie nabywcę i przekaże nam informację o trwających rozmowach, ma pewność, że nikt o tę transakcję nie będzie z nim walczył.

Sławomir Kosz: Powiem więcej. Jeśli zgłosi się do nas klient zarezerwowany przez partnera, przekonujemy go, by jednak współpracował w firmą lokalną. Mamy także lekarstwo na takiego nabywcę, który do partnera nie chce się przekonać żadną miarą: realizujemy zlecenie wspólnie z dilerem. Dzielimy się oczywiście pracą i zyskami.

Maciej Potapczyk: Tu jednak, przyzna pan, zaczyna się dość niejasna sytuacja. Klient może mieć kłopot z określeniem, komu zawdzięcza sukces, ale także, kto odpowiada za porażkę. Mówię oczywiście o porażce hipotetycznej, bo – tu pozwolę sobie na szeroki uśmiech – żadnej z firm, których przedstawiciele są tu obecni, porażki się oczywiście nie zdarzają…. Wydaje mi się, że prowadzenie sprzedaży wyłącznie za pośrednictwem partnerów pozwala uniknąć wielu nieporozumień. Układ jest bowiem jasny dla wszystkich uczestników rynku – partnerów i klientów końcowych. Podział obowiązków jest jasno określony. Europejska centrala dostarcza produkt, my dostosowujemy go do polskiego rynku i uruchamiamy programy partnerskie. Partner natomiast jest przygotowany do prac wdrożeniowych. Takie zasady naprawdę stwarzają wszystkim idealne warunki pracy. Nie prowadząc sprzedaży klientom końcowym, możemy skupić się na promocji marki, zadbać o kanał partnerski, sprawić, by jego uczestnicy nie walczyli ze sobą na śmierć i życie, nie wchodzili sobie w drogę itp. Uzyskujemy w ten sposób efektywny model sprzedaży, minimalnie uzależniony od koniunktury rynkowej. Poza tym nie oszukujmy się, jako globalny producent nie jesteśmy w stanie dotrzeć do wszystkich średnich firm, a jeśli już by się to udało, koszty przedsięwzięcia byłyby ogromne.

Sławomir Kosz: Wszystko ma wady i zalety. Nasi partnerzy chwalą sobie z kolei wsparcie lokalnych oddziałów. Jeśli w czasie wdrożenia okazuje się, że dilerzy nie radzą sobie z kwestiami technicznymi, zawsze mogą liczyć na pomoc specjalistów MacroSoftu i to nie z centrali oddalonej o kilkaset kilometrów, lecz z pobliskiego miasta wojewódzkiego. Jest to zresztą także argument dla klienta końcowego.

Urszula Habowska: W takich przypadkach nasi partnerzy także mogą liczyć na pomoc. Mamy grupę specjalistów, którzy jadą na miejsce i pomagają w implementacji systemu. Nie zostawiamy partnera samemu sobie. Proszę pamiętać, że to nasza marka i musimy o nią dbać.

CRN Polska: Takie wsparcie jest płatne czy bezpłatne?

Urszula Habowska: U nas jest to usługa płatna.

Sławomir Kosz: Nasi partnerzy mają lepiej, nie muszą płacić za pomoc konsultantów.

Piotr Mazurek: Przysłuchuję się twierdzeniom, jakoby, prowadząc sprzedaż samodzielną i utrzymując kanał partnerski, nie sposób było uniknąć walki producenta z partnerem. Muszę zaprotestować. Scala łączy te dwa modele sprzedaży. Rzeczywiście, aby uniknąć konkurencji z partnerem, potrzeba sporo wyczucia. Ale nam się to udaje. Nie sądzę, aby partnerzy skarżyli się na współpracę za naszymi plecami. Jestem natomiast przekonany, że działając wyłącznie za pośrednictwem dilerów, trudno uniknąć ich wzajemnego zwalczania się. Tak już jest w biznesie, że konkurencji nie da się uniknąć…

Urszula Habowska: Chodzi jednak o to, by konkurujący ze sobą mieli równe szanse, które w przypadku partnerów wyrównuje jednolita polityka rabatowa. Wszyscy nasi partnerzy są zobowiązani do przestrzegania sugerowanych cen licencji.

Piotr Mazurek: I naprawdę dopuszczają państwo do sytuacji, kiedy kilku partnerów puka do drzwi jednego klienta?

Urszula Habowska: Oczywiście, przecież nie możemy nikomu zabronić prób sprzedaży. Jednak proszę pamiętać, że partnerzy nie konkurują ceną, lecz tzw. wartością dodaną. Czasami jest to szybsza reakcja serwisowa, innym razem stworzone na podstawie naszego systemu rozwiązanie branżowe. Partnerzy nie wykrwawiają się, oferując klientowi coraz niższe marże.

Piotr Mazurek: I w tym momencie pada podniesiony wcześniej przez Macieja Potapczyka argument jasności i przejrzystości modelu sprzedaży wyłącznie za pośrednictwem kanału partnerskiego. Przyjrzyjmy się, jak widzi to klient. Decyduje się np. na system GPS i nagle pojawia się u niego trzech czy czterech dostawców z bardzo podobną prezentacją. Później prowadzi kilka rozmów handlowych dotyczących tego samego produktu. Krótko mówiąc, spory zamęt…

Maciej Potapczyk: Owszem, ale próbujemy zapanować nad nim już na etapie planowania. Wprawdzie nie prowadzimy rejestracji i przyporządkowania klienta partnerowi, ale wspólnie z dilerami planujemy sprzedaż. Do zadań channel managera należy wychwytywanie tego rodzaju problemów i rozwiązywanie ich już we wstępnym etapie. Zwykle się to udaje.

CRN Polska: Jednak przyznają państwo, że bardziej skuteczny w tego rodzaju sytuacji wydaje się mechanizm rezerwacji.

Urszula Habowska: A jeśli w zaawansowanej fazie rozmów handlowych klient zniechęci się do tego jednego partnera? Wówczas w naszym modelu dystrybucji ma możliwość zakupu oprogramowania i wdrożenia go przez innego dilera.

Piotr Bargieł: Po pierwsze, w BPSC nie mieliśmy jeszcze takiej sytuacji. Po drugie, nie bardzo wyobrażam sobie, by klient zniechęcony przez jednego partnera szukał innego, oferującego ten sam produkt. Użytkownik nie zniechęca się do lokalnej firmy, lecz do marki, którą przedsiębiorstwo reprezentuje.

CRN Polska: Na koniec porównajmy koszty działalności firm preferujących sprzedaż za pośrednictwem kanału partnerskiego z przedsiębiorstwami łączącymi ten model z handlem bezpośrednim. Sądząc po liczbie pracowników (MacroSoft ponad 100, Scala około 30, BPSC także około setki, GPS i MBS kilkanaście osób), sprzedaż samodzielna kosztuje zdecydowanie więcej. Co otrzymuje się w zamian?

Sławomir Kosz: Wydaje mi się, że uzyskuje się większą niezależność od sytuacji rynkowej. Niewielkie firmy partnerskie, posiadające mniejszy kapitał, są przecież zdecydowanie mniej odporne na złą koniunkturę rynkową. Jesteśmy więc w sytuacji o tyle lepszej od MBS czy GPS, że jeśli spada sprzedaż za pośrednictwem kanału partnerskiego, możemy bardziej zmotywować do pracy własnych handlowców i biura regionalne. To jest bowiem część naszej firmy. Na kanał partnerski ma się zdecydowanie mniejszy wpływ… Podsumowując, powiedziałbym, że pracujemy drożej, ale bezpieczniej. A w biznesie za bezpieczeństwo trzeba zapłacić.