CRN Polska: Jeszcze kilka tygodni temu (rozmowa odbyła się 6 sierpnia ­ przyp. red.) nic nie zapowiadało zmian w kierownictwie polskiego przedstawicielstwa 3Comu. Co się stało? Czyżby pan Paweł Jachyra, dotychczasowy dyrektor biura, nie wywiązywał się ze swoich zadań?

Artur Borowski: Skądże znowu. Polskie przedstawicielstwo prowadzone przez Pawła Jachyrę osiągało dobre wyniki, chociaż przyznam, że nieco poniżej naszych oczekiwań. Proszę jednak pamiętać, że nasze biuro jest odpowiedzialne również za sprzedaż w Rosji i krajach nadbałtyckich, a przecież są to rynki wzrastające. Zmieniły się jednak zasady gry, pojawiły nowe wymagania i stąd zmiana dyrektora. Nie dotyczą one zresztą wyłącznie organizacji polskiego biura. Zmianie uległa strategia sprzedaży i struktura organizacyjna 3Comu na całym świecie. Dotąd 3Com składał się z 3 działów, z których każdy zajmował się sprzedażą i rozwojem poszczególnych grup produktowych: telekomunikacyjnej, wysokonakładowej (np. karty sieciowe) i sieciowej. Jednak w związku z trudną sytuacją rynkową i problemami 3Comu z rentownością utrzymywanie niezależnych działów produktowych przestało być uzasadnione, szczególnie że za tym idzie dublowanie stanowisk menedżerskich. Połączyliśmy więc dwie grupy i wracamy do starej, wypróbowanej strategii opierającej się na pracy z użytkownikami końcowymi. Dzięki temu zamierzamy m.in. wzmocnić naszą pozycję na rynku korporacyjnym. Przed laty ten model działalności pozwolił nam przecież wypracować silną pozycję w segmentach SOHO i MSP.

CRN Polska: Mimo to wasi partnerzy narzekają, że coraz częściej tracą klientów na rzecz konkurencji. Dotyczy to szczególnie segmentu średnich firm. Jeden z naszych rozmówców stwierdził nawet, że nie opłaca się prezentować produktów firmy, która według jego klienta sprzedaje przede wszystkim karty sieciowe.

Artur Borowski: To dowód, że dotychczasowa strategia była zbyt pasywna. Utraciliśmy kontakt z klientami końcowymi. Nie budowaliśmy rynku, ale eksploatowaliśmy to, co zostało zbudowane przed laty. I jak się okazało – straciliśmy na tym. Rynek oczekiwał od nas zmian, więc je wprowadziliśmy. Zależy nam na rozbudzeniu entuzjazmu dystrybutorów i partnerów, który ostatnio niestety nieco przygasł.

CRN Polska: Jak głęboko sięga reorganizacja?

Artur Borowski: Można powiedzieć, że jest gruntowna. Hamlet stwierdził, że 'Im mniej się do czego rękę przykłada, tym delikatniejsze jej czucie’. Nie chcemy protekcjonalnie poklepywać naszych partnerów po plecach w uznaniu za to, co dla nas robią, i z nadzieją, że będą czynić to dalej. Wolimy położyć rękę na ich ramieniu i wyczuć, czego od nas oczekują. Wierzę, że tym czymś są właśnie wypracowane kontakty z klientami końcowymi, zatem i przyszłe projekty wdrożeń. Dlatego przenosimy ludzi odpowiedzialnych za kontakty z partnerami do działu obsługi klienta. Oczywiście, zachowując stosowny umiar. Jednocześnie zapewniam, że nasi partnerzy nie odczują braku wsparcia z naszej strony. Kanałem partnerskim będą się zajmować dwie osoby. Jedna będzie się opiekowała partnerami o statusach Gold i Silver, druga partnerami Bronze, których jest najwięcej, i którzy wypracowują gros naszej sprzedaży. Dotychczasowi pracownicy działów partnerskich zajmą się kontaktami z klientami, opieką nad wzrastającymi segmentami rynku i grupami produktowymi. Ich praca będzie oczywiście polegała również na kontaktach z partnerami, między innymi na angażowaniu ich w rozpoczęte projekty.

CRN Polska: Choć od pewnego czasu notujecie gorsze wyniki sprzedaży w segmencie MSP, jesteście tam nadal dobrze postrzegani. Z kolei w segmencie korporacyjnym, do którego powrót zapowiedział pan kilka tygodni temu, właściwie nie odgrywacie żadnej roli…

Artur Borowski: Dlatego zależy nam na zwiększeniu sprzedaży odbiorcom korporacyjnym. Jestem jednak świadom naszych ograniczeń wynikających ze sprzedaży działu zajmującego się routerami i utraty kontaktu z największymi klientami. Będziemy poprawiać, co w naszej mocy, i walczyć o swoje miejsce na rynku przełączników oraz rozwiązań bezprzewodowych, telefonii IP i bezpieczeństwa sieci. Zamierzamy nieco 'podgryźć’ konkurencję. Jestem przekonany, że powodem naszych niepowodzeń w tych segmentach jest nieznajomość naszych rozwiązań wśród potencjalnych klientów. A winę za to ponosimy my. Pozwoliliśmy sobie na ograniczenie kampanii brandmarketingowych, seminariów dla klientów… W tej sytuacji może nam pomóc nie rewolucja, ale wyłącznie solidna praca u podstaw.

CRN Polska: Wróćmy jednak do obiecujących rynków, o których pan wspomniał…

Artur Borowski: Nie chcemy wchodzić na bardzo 'ciasne’ rynki i rozpychać się łokciami, tylko dlatego, że inni tam są. Najbardziej ślepym ze ślepych zaułków w lotnictwie był projekt ornitoptera, maszyny, która miała latać, symulując ruchy ptaka. Wydawałoby się, że jest to naturalny kierunek rozwoju lotnictwa, a nie wyszło. Nic na siłę. Coraz bardziej interesujemy się rynkami edukacyjnym, administracji publicznej i MSP, czyli tymi, na których już istniejemy i mamy wyrobioną markę.

CRN Polska: Wasi partnerzy narzekają na niskie marże i zbyt rozdrobniony kanał. Niektórzy z nich twierdzą nawet, że powinniście mieć tylu partnerów, ilu ma Cisco, czyli około 30. Jednocześnie sam pan przyznał, że partnerzy i dystrybutorzy nie podchodzą do sprzedaży waszych rozwiązań tak entuzjastycznie jak niegdyś. Jak w tej sytuacji chce pan ich nakłonić do sprzedaży rozwiązań 3Comu?

Artur Borowski: Zwiększymy ich marże. W segmencie korporacyjnym będziemy sprawniej niż dotąd zarządzać projektami, partnerzy będą mogli liczyć na więcej korzyści wynikających z uczestnictwa w programach partnerskich. Rozbudzimy również zaufanie klientów do naszych produktów. Aby to osiągnąć, skłonni jesteśmy poświęcić część naszych zysków. Odpowiadając na zarzut dotyczący zbyt licznego zdaniem partnerów kanału, muszę zaznaczyć, że większość naszej sprzedaży stanowią karty sieciowe, huby i proste przełączniki. Musimy więc współpracować z wieloma firmami, szczególnie że na rynku pojawia się coraz więcej bardzo tanich produktów pochodzących m.in. z Tajwanu. To partnerzy nam pomagają walczyć z tymi podnoszącymi łeb hydrami. Wkrótce obniżymy ceny naszych najtańszych produktów, inaczej się bowiem nie da. Klienci z segmentu SOHO mają bardzo ograniczone wymagania i interesuje ich niemal wyłącznie wysokość sumy, którą muszą wydać na kupno sprzętu. A nawiązując do Cisco, o którym pan wspomniał, większe wdrożenia przeprowadza mniej więcej taka sama liczba partnerów, co w przypadku tego vendora. Rozterki mniejszych firm wynikają z tego, że bardzo mocno konkurują ze sobą i to w segmencie, który jest niezwykle wrażliwy na ceny.

CRN Polska: Wróćmy do rynku edukacyjnego. Z rozmowy, którą przeprowadziliśmy z Pawłem Jachyrą, wynikało, że tytuł partnera edukacyjnego jest zarezerwowany dla największych. Jednak wśród partnerów o statusie Bronze można znaleźć firmy, które z powodzeniem obsługują ten segment rynku, a przecież do największych nie należą. Wątpliwości budzi także zapowiedź swoistego embarga, które będzie nakładane na informacje dotyczące tego rynku. Z waszych zapowiedzi można bowiem wywnioskować, że partnerzy edukacyjni mają otrzymywać więcej informacji niż pozostali…

Artur Borowski: Poszukujemy partnerów, którzy znają rynek edukacyjny. Teraz mogę powiedzieć, że nie muszą to być największe firmy. Nie wiem z iloma firmami powinniśmy współpracować. Na pewno nie chcę, by kanał się rozmył, jestem jednak zwolennikiem upraszczania sytuacji. Nie widzę także powodu, dla którego mielibyśmy ograniczać zwykłym partnerom możliwość korzystania z informacji z rynku edukacyjnego. Status partnera edukacyjnego wiąże się z wieloma korzyściami, które umożliwiają skuteczne konkurowanie z innymi firmami, chcemy jednak, by o ten status mogli walczyć wszyscy. Specjalne ceny będą wiązały się z konkretnym projektem, a nie firmą partnerską. Preferowanie konkretnych firm jest według mnie zbyt ryzykowne. Jeśli w jakimś przetargu oferta takiej firmy zostanie odrzucona, na przykład z przyczyn proceduralnych, inni partnerzy nie mają szans i koniec końców wygrywa konkurencja.

CRN Polska: Rynek edukacyjny rządzi się specyficznymi prawami. Jednostki edukacyjne otrzymują dotacje nagle i szybko muszą je wydać. Szkolnictwo publiczne cierpi na chroniczny brak środków, zaś konkurencja wśród obsługujących szkoły prywatne jest bardzo silna. W jaki sposób zamierzacie zwiększyć udziały w tym trudnym rynku?

Artur Borowski: Chcemy, by nasi partnerzy brali udział w inicjatywach Ministerstwa Edukacji Narodowej, głównie w projektach zakładających informatyzację szkół podstawowych i średnich, ponieważ wiąże się to ze sprzedażą kart sieciowych. Interesujemy się także przetargami rozpisywanymi przez szkoły prywatne, które współzawodniczą ze sobą m.in. jakością infrastruktury teleinformatycznej. Planujemy powrót do realizacji porzuconych projektów, np. stworzenia laboratorium informatycznego w Akademii Górniczo-Hutniczej. Wymaga to oczywiście dużych nakładów, ale polski oddział wypracował przyzwoity zysk, możemy więc sobie pozwolić na inwestycje. Koszty już ograniczyliśmy, teraz trzeba szukać możliwości wzrostu sprzedaży. Idea laboratorium daje przecież szansę wychowania przyszłych użytkowników naszych rozwiązań.

CRN Polska: Z informacji, które do nas dotarły, wynika także, że obok partnerów specjalizujących się w sprzedaży na rynku edukacyjnym pojawią się także firmy zajmujące się bezpieczeństwem sieciowym. W tym wypadku będzie to rzeczywiście praca u podstaw. 3Com nie jest bowiem kojarzony z tym segmentem rynku, a chciałby…

Artur Borowski: Rzeczywiście jest to duże wyzwanie. Jestem przekonany, że nasze produkty zapewniają bezpieczeństwo. Nie jestem jednak pewien, czy nasi partnerzy i klienci również są tego świadomi. I w tym przypadku czeka nas zadanie wyedukowania rynku. Będziemy więc organizować seminaria poświęcone bezpieczeństwu w sieciach, wkrótce rozpoczniemy kampanie reklamowe. Chcemy, by 3Com znaczył 'niezawodność i bezpieczeństwo’. Czy to się uda, przekonamy się już wkrótce.

CRN Polska: Ile ma pan czasu na zrealizowanie wszystkich planów?

Artur Borowski: Niedużo. Moi przełożeni oczekują, że przedstawicielstwo zacznie działać zgodnie z nowymi zasadami już w ciągu trzech miesięcy.