Dywersyfikacja, globalizacja, kompleksowość

CRN Co to znaczy, że „Billennium dojrzało do zakupów”, o czym jakiś czas temu napisał „Puls Biznesu”?

Bartosz Łopiński W zasadzie to pytanie do dziennikarza, który tak zatytułował artykuł na nasz temat… A odpowiadając poważnie, chodzi o pewną dojrzałość organizacyjną, która pozwala nam myśleć o rozwoju nie tylko organicznym, ale również w kontekście budowania grupy kapitałowej poprzez akwizycje. Stworzyliśmy zespół, który jest w stanie nie tylko przeprowadzić cały proces akwizycji, ale również zarządzać „pipelinem” pozyskanych firm, co jest bardziej złożonym przedsięwzięciem.

Jaki jest cel planowanych przejęć?

Najkrócej mówiąc – dywersyfikacja. Doszliśmy do momentu, w którym wzrost organiczny nam nie wystarcza. Tym bardziej, że rozwijamy się nie tylko poprzez poszerzanie kompetencji technologicznych, ale również oferowanie usług, w których technologie stanowią jeden z kilku komponentów. Szukamy więc firm posiadających odpowiedni know-how oraz specjalistów, którzy pomogą nam świadczyć nasze usługi różnorodnym branżom, zarówno w Polsce, jak i na całym świecie.

Jakie są kierunki wspomnianej dywersyfikacji?

Pandemia przyspieszyła cyfrową rewolucję. W przypadku biznesu i jego relacji z klientami kluczowe stały się pojęcia digital customer service oraz digital customer experience. To są obszary, w których chcemy się rozwijać i gdzie dostrzegamy największy potencjał. Mamy duże doświadczenie w tworzeniu rozwiązań, które dają naszym klientom wymierne korzyści, liczone zarówno w oszczędnościach, jak i przychodach.

A konkretnie, jakie potrzeby klientów chcecie, jak to się przyjęło teraz określać, adresować?

Zarówno zawodowe, jak i związane z życiem codziennym. Klienci coraz więcej spraw załatwiają zdalnie i firmy muszą na ten trend odpowiednio reagować. Nie tylko powinny im to umożliwić, ale również zadbać, aby cały proces odbywał się w jak najbardziej przyjazny sposób, także w ramach modelu multichannel. Już teraz staramy się przeprowadzać naszych klientów przez proces digital customer service i w tym obszarze szukamy rozwiązań, które będą ze sobą komplementarne. Takich, które pokryją cały proces nazywany digital customer journey. To jest właśnie kierunek działań związanych z akwizycjami. Aktualnie prowadzimy rozmowy z dwiema interesującymi firmami i mam nadzieję, że jeszcze w tym roku będziemy mogli ogłosić ciekawe przejęcia.

A jaki przyjęliście model finansowania zakupów?

W naszym przypadku będzie to raczej finansowane w perspektywie długoterminowej. Kondycja finansowa Billennium, a przede wszystkim dynamika wzrostu, która w pandemii jeszcze przyspieszyła, powoduje, że banki chętnie deklarują swoje zaangażowanie kapitałowe w kontekście naszych planów.

Powiedział Pan, że pandemia pozytywnie wpłynęła na dynamikę wzrostu firmy. Jakie były inne skutki „nowej normalności” dla Billennium?

Są dwa aspekty tego, co się wydarzyło. Po pierwsze, perspektywa naszych zdolności produkcyjnych. W rozproszonym środowisku, złożonym z kilkunastu oddziałów Billennium, zarówno polskich, jak i zagranicznych, niemałym wyzwaniem okazało się zorganizowanie pracy tak, aby komunikacja przebiegała bez zakłóceń. Paradoksalnie fakt, że wszyscy działaliśmy zdalnie, pozwolił nam na skrócenie wzajemnego dystansu. Skutecznie udało nam się stworzyć dobrze funkcjonujące zespoły skomponowane z ekspertów znajdujących się na różnych kontynentach. Wyzwaniem jest z kolei trudność w pozyskiwaniu nowych pracowników, nie tylko specjalistów IT – ale z tym mierzy się obecnie każda firma technologiczna.

A drugi aspekt?

Upowszechnienie pracy zdalnej, która stała się w zasadzie normą. W nowej, postpandemicznej rzeczywistości, posiadanie lokalnego oddziału, a mamy ich siedem Polsce i cztery za granicą, nie stanowi już takiej przewagi, jak wcześniej. Jednak trend związany z modelem pracy może się jeszcze odwrócić. Potrzeba bezpośrednich kontaktów jest coraz większa, co zauważamy zarówno wśród naszych klientów, jak i w wewnętrznych zespołach. Spotkania przez komunikatory zaczynają nam po prostu nie wystarczać. Czy nasza lokalna obecność nadal będzie źródłem przewagi konkurencyjnej, jak to miało miejsce przed pandemią – dowiemy się zapewne pod koniec roku.

W ubiegłym roku utworzyliście dział Rozwoju Biznesu i zatrudniliście Chief Growth Officera. Nad czym konkretnie pracuje wasz CGO i jego zespół?  

To była jedna z najbardziej strategicznych decyzji, jakie podjęliśmy do tej pory, i która bardzo wpłynęła na całą strukturę organizacyjną Billennium, nie tylko na zespół sprzedażowy. Naszym celem jest dywersyfikacja biznesu i wymaga ona wielu zmian, także bardziej macierzowego podejścia. Wiąże się to z przemodelowaniem naszej oferty i koncentracją na usługach oraz, co bardzo ważne, na kompleksowych rozwiązaniach, nie zaś tylko kompetencjach technologicznych. Dlatego potrzebowaliśmy osoby, która będzie odpowiedzialna za proces przekształceń w organizacji, uporządkowanie współpracy pomiędzy zespołami biorącymi udział w różnych etapach cyklu pozyskania i realizacji projektów oraz za rozwój firmy na rynkach zagranicznych.

Co było w tym kontekście głównym impulsem do zmian?

Szukamy różnych sposobów na zwiększenie marżowości i skalowalności naszego biznesu. Rynek pracy w branży IT jest trudny, a pozyskiwanie dobrej klasy specjalistów kosztowne i czasochłonne. Chcemy doprowadzić do sytuacji, w której usługi świadczone klientom, nie tylko informatyczne, są wprost zależne od liczby zatrudnionych osób. Sami też wspieramy naszych klientów w tym obszarze, stosując sztuczną inteligencję, tworząc rozwiązania compliance i digital customer service. Efektem jest automatyzacja jak największej liczby procesów.

Powiedział Pan, że świadczycie usługi nie tylko informatyczne. A jakie jeszcze?  

Chcemy rozwiązywać problemy biznesowe naszych klientów, pomagać im w rozwoju produktów czy usług i zwiększać w ten sposób przewagę konkurencyjną. Prowadzimy więc z nimi rozmowy językiem biznesu, nie językiem IT, poznajemy specyfikę branży, w której działają, i dopiero mając pełen obraz sytuacji, przechodzimy do fazy realizacji. Powołaliśmy nowy zespół doradczy – Digital Advisory – który analizuje zebrane na tym etapie informacje, następnie przekazuje je zespołom sprzedażowym i wykonawczym. W ramach wspomnianego zespołu działa Innovation Lab, tj. specjalistyczne centrum skupiające ekspertów z różnych dziedzin – IT, designu, modelowania biznesowego. To właśnie tam rozpoczyna się proces, w którym potrzeby klientów i śmiałe idee przekładamy na usługi i produkty.

A na czym polega idea niedawnego połączenia dwóch niezależnych wcześniej od siebie działów sprzedaży?

Regularnie prowadzimy pogłębione badania wśród naszych klientów, zbierając feedback na temat ich doświadczeń i oczekiwań. Staramy się dowiedzieć, co możemy usprawnić, aby nasza współpraca przebiegała jeszcze lepiej. Bazując na customer experience, doszliśmy do wniosku, że brakuje efektywnej komunikacji pomiędzy zespołem sprzedażowym, który zajmuje się dostarczaniem kompetencji, a zespołem wykonawczym, który opracowuje gotowe rozwiązania dla klientów. Połączyliśmy je więc w jeden zespół, bo ostatecznie chodzi o to, żeby potrzeby klienta – szukającego kompetencji w konkretnych technologiach, czy też sposobu na rozwiązanie innego problemu – były weryfikowane w ramach jednego punktu kontaktowego. Takie podejście zwiększa prawdopodobieństwo, że dokonamy trafnej diagnozy i dostarczymy to, czego klient potrzebuje.

Czy połączenie przyniosło oczekiwane skutki?

W tak dużej organizacji jak nasza, nie lada wyzwaniem jest sama komunikacja pomiędzy poszczególnymi pracownikami i zespołami. Czysto teoretycznie, może się zdarzyć, że ktoś próbuje zaoferować klientowi coś, czego on wprawdzie nie do końca potrzebuje, ale akurat sprzedawcy taka transakcja przyniosłaby korzyści. Teraz, po scaleniu obu działów i wyznaczeniu im jednego szefa, każdy projekt – począwszy od pierwszej fazy rozmów z klientem – trafia do wszystkich osób za niego odpowiedzialnych. W ten sposób wyeliminowaliśmy potencjalne problemy i widać już pierwsze pozytywne efekty naszych zmian. Wprawdzie jeszcze dużo warsztatów i usprawnień przed nami, ale jestem pewien, że korzystne rezultaty dotychczasowych przekształceń zobaczymy w tegorocznych, a na pewno przyszłorocznych wynikach finansowych.

Od pewnego czasu macie oddziały w Indiach, Malezji i USA, ale dopiero w tym roku dołączył oddział w Niemczech. Dlaczego tak późno?

Zacznę od tego, że jednym z filarów naszego sukcesu jest niemarnowanie szans, bo błędy nam się zdarzały. Jednak właśnie umiejętność nietracenia okazji sprawia, że od lat utrzymujemy dobrą dynamikę wzrostu. Tak właśnie było z Azją. Pojawiła się możliwość obsługi klienta, który działa globalnie i ma oddział zarówno w Europie, jak i w Azji. Klient ten potrzebował obsługi w obu tych lokalizacjach, więc, aby rozszerzyć współpracę, zdecydowaliśmy się na azjatycką ekspansję. Kiedy powstawał nasz pierwszy oddział zagraniczny na tym kontynencie, konkretnie w Indiach, zbiegło się to z kryzysem bankowym – nie działały bankomaty, a wtedy jeszcze płacenie kartą nie było takie powszechne. Mieliśmy więc szereg problemów, w tym tak prozaicznych, jak przejazd tuk-tukiem bez gotówki. Ale udało się, pojawili się nowi lokalni klienci, a my stworzyliśmy kolejny oddział w Malezji, która otworzyła przed nami rynek w Singapurze. To prawda, że kierunek azjatycki nie był oczywistym wyborem, ale odpowiedzieliśmy na potrzeby klientów i to przyniosło efekty.

A Niemcy?

Niemcy to dla nas bardzo ważny kierunek ekspansji, jednak chwilowo musieliśmy się wstrzymać z uruchomieniem nowego zagranicznego oddziału. Za rozwój Billennium GmbH odpowiada kompetentny zespół i jestem pewien, że doskonale sobie z tym zadaniem poradzi. Zresztą, działa tam już kilkanaście kiosków z naszym Inperly, czyli hybrydową platformą do komunikacji pomiędzy firmą a jej klientem, która umożliwia zdalne połączenie się z usługodawcą, a nawet podpisanie umowy na odległość.

A co dalej, jeśli chodzi o wasz międzynarodowy rozwój?

Kolejne oddziały zagraniczne będziemy tworzyć raczej sekwencyjnie. Możliwe, że Inperly w modelu SaaS-owym pozwoli nam wejść na wiele różnych rynków w krótkim czasie. Jeśli zobaczymy potencjał biznesowy i zainteresowanie klientów to otworzymy oddziały w kolejnych krajach. Na razie koncentrujemy się na Niemczech i Kanadzie, gdzie założyliśmy spółki i rozpisaliśmy plan działania na następne miesiące. Generalnie, nasza droga do globalizacji jest jeszcze długa i na pewno trudna, ale mamy za sobą ważny etap w postaci sprawnej komunikacji na różnych kontynentach oraz umiejętności zarządzania bardzo różnorodnym i rozproszonym zespołem.

No właśnie, zatrudniacie „małą armię” specjalistów IT z wielu regionów świata – jakie główne wyzwania się z tym wiążą i jak sobie z nimi radzicie?

Pozyskanie i utrzymanie odpowiednich osób, które ponadto będą dumne z pracy w naszej organizacji, jest naszym największym wyzwaniem. Wysokość wynagrodzenia nie jest już najistotniejszym czynnikiem przy tak zachwianym stosunku popytu do podaży. Telefony od rekruterów do naszych pracowników wykonywane są non stop, a groteskowe jest to, że również ja dostaję od nich propozycje pracy. To wyzwanie nakłada się na godzenie ze sobą różnych kultur. Sloganem stało się powiedzenie Petera Druckera, że „kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie”. Dlatego kluczowe jest budowanie kultury opartej o wartości. W naszym przypadku, „ubraliśmy” to w skrót TIGER, na który składają się takie hasła, jak: Trust, Innovation, Growth, Energy, Responsibility. I chociaż sam skrót dla osób spoza organizacji może brzmieć zabawnie, to dzięki niemu nasi pracownicy pamiętają co jest dla nas ważne. My w nie wierzymy i staramy się, by każda nasza decyzja, każde działanie było zgodne z tymi wartościami.

W praktyce pewnie bywa z tym różnie?

Jesteśmy konsekwentni i nie godzimy się na kompromisy w tym obszarze. Z drugiej strony, jesteśmy dużą organizacją, działającą zgodnie z kilkoma normami ISO, więc musimy znaleźć złoty środek między elastycznością a koniecznymi procedurami. Ale bez takiej wartości jak zaufanie, żadna struktura nie przetrwa próby czasu. Pandemia pokazała na przykład, że managerowie zostali w zasadzie zmuszeni do zaufania swoim zespołom, które zaczęły pracować zdalnie i nie było możliwości na ich pełną kontrolę. My akurat byliśmy na to przygotowani, bo od lat działamy w modelu z rozproszonymi zespołami, jednak dla dużej grupy przedsiębiorców i managerów to była trudna lekcja.

Razem z EY przeprowadziliście badanie, na podstawie którego powstał raport „Jak w warunkach nowej rzeczywistości Polacy korzystają z kanałów cyfrowych”. Jaką korzyść czy wnioski wyciągacie z wyników tego badania?

To jeden z naszych sposobów na tworzenie własności intelektualnej po to, żeby zwiększać jakość obsługi klientów. Razem z EY wykonaliśmy analizę ryzyk związanych z pandemią i okazało się, że choć jest ich sporo, to jesteśmy w stanie nimi zarządzić. Z drugiej strony, widzieliśmy szanse na przeprowadzenie transformacji cyfrowej klientów i wypracowania z nimi całego digital customer journey – począwszy od pozyskania klienta kanałami online, przez podpisanie umowy, aż po późniejszą obsługę w ramach modelu digital first. Kluczowe są tu kanały cyfrowe, a wszystko inne jest tylko dodatkiem do nich. Zrealizowane wspólnie badanie miało na celu próbę uzyskania odpowiedzi na pytanie: czego chcą nasi klienci i jak widzą przyszłość obsługi swoich klientów zdalnie? Głównym wnioskiem jest to, że przynajmniej przez jakiś czas, najbardziej popularne będą rozwiązania hybrydowe. Człowiek i kontakt z nim jest bardzo ważny. Nie da się wszystkiego rozwiązać chatbotami i sztuczną inteligencją. Nadchodzą czasy, kiedy człowiek będzie musiał obsłużyć emocje po tej drugiej stronie „słuchawki”, co może stanowić wartość dodaną dla wielu usług czy produktów. Stąd wzięła się nazwa Inperly – oznacza to „in person remotely”. Następnym krokiem będzie podobne badanie w Niemczech i Azji, bo tam zachodzą istotne różnice wynikające z kultury czy przyzwyczajeń, co z kolei jest rezultatem różnego tempa adaptowania kolejnych innowacji. Przykładowo, nas w Polsce ominęły czeki bankowe, a w Azji nie były tak popularne karty płatnicze. Z kolei w Afryce od pewnego czasu obserwujemy ogromny boom na urządzenia mobilne – wszystkie produkty i usługi są tworzone z myślą o tych właśnie urządzeniach. Tego typu uwarunkowania trzeba brać pod uwagę przy rozwoju i implementacji oferty na poszczególnych rynkach.

Na koniec wróćmy do pandemii i jej wpływu na Pana życie. Dużo się zmieniło?

Tak, dużo się zmieniło, chociaż jestem z wykształcenia informatykiem, a osobowościowo trochę introwertykiem. W tym kontekście widziałem dużo memów o tym, jak to informatycy świetnie sobie poradzili w trakcie pandemii (śmiech). Ale tak naprawdę to jest dla wszystkich duże wyzwanie, wiele młodych osób potrzebuje wsparcia mentalnego ze strony rodziców czy specjalistów. Dla mnie, jako ojca 11- i 13-latka, to ogromna odpowiedzialność. Ten rok był trudny, jeśli chodzi o budowanie umiejętności społecznych. A ponieważ nikt nie był przygotowany na pandemię, to mieliśmy taniec pozorów – nauczyciele udawali, że uczą, a uczniowie udawali, że się uczą… Sam byłem świadkiem jak nastolatkowie, świetnie poruszając się w świecie komputerów, brutalnie trollowali nauczycieli, którzy sobie nie radzili z obsługą sprzętu i oprogramowania. Jest takie typowo polskie i trudne do przetłumaczenia słowo – „kombinować”. Otóż, pandemia nauczyła nas właśnie kombinowania, łamania pewnych zasad i uważam, że ma to niekorzystny wpływ na młode pokolenie.

A Pan, osobiście, jak to przetrwał?  

Uprawiałem sport – to forma spędzania czasu, która pozwala mi oderwać myśli od codziennych spraw Sądzę, że wszyscy patrzymy teraz z większym dystansem na świat, który tworzy jakieś irracjonalne zasady. Choćby obowiązek siedzenia w maseczkach w biurze, ale z możliwością zdjęcia ich na czas picia kawy. To doprowadzało do sytuacji, w której ludzie chodzili z pustymi kubkami w rękach, tylko po to, by nie nosić maseczki. Taki kolejny taniec iluzji. Mam nadzieję, że to wszystko nie odbije się na mentalności młodych ludzi, a my będziemy podchodzić bardziej racjonalnie do otaczającego nas świata.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski