Życie po życiu w IT

CRN Jak to się stało, że po latach pracy w Dellu, gdzie zarządzał Pan regionem CEE oraz CIS, a następnie pracy w Samsungu na pozycji wiceprezesa, porzucił Pan tę owocną, przynoszącą duże profity karierę i został… podcasterem?

Maciej Filipkowski Tłumaczy to tytuł mojej audycji, czyli „Zaprojektuj Swoje Życie”. Innymi słowy: taki był plan, i to już od dawna.

Od jak dawna?

Decyzję o tym, żeby w wieku 45 lat przejść na emeryturę, podjąłem podczas studiów we Francji. Miałem wtedy 31 lat. Zainspirowała mnie książka Roberta Kiyosakiego „Bogaty ojciec, biedny ojciec”. Zawarte tam przesłanie o dochodzie pasywnym wręcz mnie zafascynowało.

Jednak od pomysłu do realizacji daleka droga…

Rzeczywiście, minęło sporo czasu zanim zdobyłem wykształcenie oraz doświadczenie w biznesie, a w efekcie pieniądze niezbędne do realizacji mojego postanowienia.

Co ciekawe, zaczynał Pan w… RadioShack! Mówię to z fascynacją, bo znakomicie pamiętam lata świetności tego retailera. To kultowa marka w amerykańskim biznesie komputerowym. Jak się Pan tam dostał?

To bardzo prosta historia. Z gatunku tych, kiedy to szukamy krótkoterminowych rozwiązań, a one potem zmieniają nasze życie na długie lata. Podczas studiów w USA pracowałem jako barman. I choć zarabiałem całkiem sporo, to nie miałem ubezpieczenia. Kiedy więc jeden z kolegów powiedział mi, że w RadioShack akurat potrzebują pracowników i zapewniają ubezpieczenie, zatrudniłem się u nich. Zacząłem od układania towarów na półkach, ale dość szybko stanąłem za ladą. Zająłem się obsługą kasy, wymianą baterii w zegarkach, instalowaniem systemów operacyjnych na komputerach i tego typu usługami. Zajmowałem się też doradztwem, co miało też swoje dobre strony. Pamiętam na przykład, jak z kolegami ze sklepu robiliśmy wyścigi samochodów zdalnie sterowanych, żeby potem wiedzieć, które z nich polecać klientom. Takie przyjemne z pożytecznym…

Jak udawało się Panu godzić pracę ze studiami?

Dawałem radę, a co ciekawe, RadioShack zapewniało stypendia dla pracowników studiujących kierunki biznesowe. Dzięki temu dostawałem zwrot 60–80 procent opłat za studia. Nie dziwne więc, że kiedy je kończyłem, podszedł do mnie Dan, szef RadioShack na Nowy Jork, New Jersey i Connecticut – taki wielki, silny facet, o głowę ode mnie wyższy – i powiedział: „jeżeli myślisz, że możesz teraz odejść, bo skończyłeś studia, za które zapłaciłem, to pamiętaj, że wiem, gdzie mieszkasz…”. A potem wręczył mi kartkę z awansem… na szefa sklepu. I tak właśnie, w 1995 roku, dostałem do prowadzenia swój własny sklep RadioShack. To był nowy salon na przedmieściach Nowego Jorku.

Jak dalej rozwijał się ten amerykański sen? Łatwo zapewne nie było.

Dostałem lokal, pod który podjechała ciężarówka z wyposażeniem i towarem. Od tego momentu miałem dwa tygodnie na otwarcie sklepu. Musiałem sam znaleźć pracowników, urządzić sklep, podłączyć komputery i tak dalej. Pracowałem wtedy po kilkanaście godzin dziennie i żeby zaoszczędzić na czasie spałem w sklepie. Za materac służyła mi… wata wygłuszająca do głośników.

To twarda szkoła biznesu w mieście, o którym Frank Sinatra śpiewał, że kto sobie w nim poradzi, poradzi sobie wszędzie.

To była super przygoda i świetna lekcja biznesu. Uważam, że poradziłem sobie dobrze. Przykładowo, po pierwszym roku działalności mój sklep był drugi pod względem sprzedaży telefonów komórkowych – w przeliczeniu na liczbę pracowników. Pod tym względem lepszy od nas był tylko jeden salon sieci RadioShack, która liczyła ich wtedy około 7 tysięcy.

Co się kryło za tym sukcesem?

Jakieś pół roku po otwarciu sklepu pewna starsza pani wjechała nam samochodem do środka, demolując w ten sposób piękną witrynę, którą musieliśmy zabić dechami. Zanim z fabryki w Pennsylvanii przyjechały nowe szyby na wymianę, minęły dwa długie miesiące. To był dramat, zwłaszcza, że nasza witryna była dopracowana w każdym szczególe. Przyjeżdżali do nas nawet z centrali RadioShack i robili zdjęcia na wzór dla innych salonów.

A happy end?

Poszedłem do Home Depot, gdzie kupiłem pomarańczową, żarówiastą farbę. Napisałem nią na tych naszych nieszczęsnych deskach: „Jeżeli chcesz wiedzieć, co się stało, wejdź, a my damy Ci telefon za 1 centa”. I chwyciło! Okazało się, że więcej niż co trzecia kupująca u nas osoba wychodziła z komórką.

A gdzie wasz zysk?

Wykorzystałem fakt, że była wtedy taka właśnie promocja u jednego z operatorów – komórka za centa. W każdym razie to w RadioShack nauczyłem się, jak prowadzić biznes. Każdy kierownik sklepu otrzymywał „Store Operations Manual”– taką grubą książkę, w której były precyzyjnie opisane zasady prowadzenia sklepu, sposoby wynagradzania etc. Przeczytałem to chyba ze trzy razy. Moją uwagę zwróciła na przykład informacja, że wynagrodzenie kierownika sklepu ma ścisły związek z takimi wskaźnikami, jak EBIDTA i P&L. A ponieważ mam zasadę, że z pytaniami w trudnych sprawach zawsze dzwonię do mądrzejszych od siebie, tak też zrobiłem. Ktoś mi wtedy poradził, żebym sprzedawał baterie. Jak mówił: „na bateriach masz 50 procent marży i jeśli sprzedasz ich za dwa razy więcej niż wynoszą twoje koszty pracownicze, to w zasadzie pracowników masz za darmo”. Poszedłem za tą radą i zarządziłem, żeby baterie wyłożyć na każdej półce. Wręcz obsesyjnie polecaliśmy je każdemu klientowi: „weź, wcześniej czy później na pewno Ci się przydadzą!”. I już po pierwszym roku kierowania sklepem dostałem w nagrodę wycieczkę na Hawaje. Pojechałem razem z mamą i byłem z tego bardzo dumny.

Piękny początek kariery, ale zakończony decyzją o odejściu z RadioShack… 

Po sukcesie własnego salonu dostałem zadanie doprowadzenia do porządku innego sklepu, gdzie był bałagan, brud i niestety kradzieże, za co była odpowiedzialna załoga sklepu. Zrobiłem z tym porządek, a po kilku miesiącach dostałem kolejny sklep do „posprzątania”. I tak się to kręciło aż do mojego powrotu do Polski.

Skąd taka decyzja?

Postanowiliśmy z żoną, że chcemy dzieci wychowywać w Polsce.

Nie zmienił Pan jednak branży, bo kolejnym pracodawcą był Dell.

To chyba najlepsze miejsce, w jakim kiedykolwiek pracowałem. Przynajmniej, jeśli chodzi o dopasowanie mojego charakteru do kultury firmy. Pracownicy mieli tam wtedy relatywnie dużo swobody. Czy tak jest do dzisiaj, nie wiem. W każdym razie w Dellu zajmowałem się wieloma zadaniami, między innymi byłem szefem kanału partnerskiego. A że w branży IT zarabiało się nieźle, to zacząłem finansowe górki inwestować w startupy.

Z powodzeniem?

Tak się złożyło, że pierwsza inwestycja wyszła naprawdę dobrze, druga skończyła się fatalnie, trzecia była przyzwoita, a czwarta udała się wręcz bardzo dobrze. Można powiedzieć, że miałem szczęście początkującego. W każdym razie w 2012 roku doszedłem do momentu, w którym mój pasywny przychód zaczął przerastać miesięczne wydatki i podjąłem decyzję, żeby odejść z Della.

Odważna decyzja, biorąc pod uwagę, że był Pan wtedy szefem na Europę Środkowo-Wschodnią i region CIS. Funkcja jak marzenie…

Zależy dla kogo. Kiedy dostałem awans na to stanowisko mój ówczesny szef powiedział, że ta rola mi się nie spodoba. I miał rację, bo wcześniej, jako General Manager na Polskę, mogłem pojechać do klienta, porozmawiać z nim, mieć stały kontakt z handlowcami i realny wpływ na biznes. Tymczasem jako szef całego regionu wizytowałem lokalnych General Managerów, którzy „malowali trawę na zielono”… Dla takiej osoby jak ja to była wyjątkowo nudna praca. Doszedłem do wniosku, że skoro pracuję w Dellu blisko 10 lat, stanowisko mi nie pasuje i jestem niezależny finansowo, to powinienem odejść.

To musiało być uwalniające…

Szczerze? Autentycznie się wtedy przestraszyłem. Tego, co będę robić, kim właściwie będę, jak się mam teraz przedstawiać ludziom, co sobie napiszę na wizytówce… Ostatnie kilka miesięcy wykorzystałem na przygotowanie gruntu mojemu następcy, bo lubię odchodzić pozostawiając po sobie porządek.

Skąd zatem  Pana decyzja o… przejściu do Samsunga?

Właśnie ten stan niepewności spowodował, że kiedy zadzwonił do mnie headhunter z propozycją, uznałem że chcę się z nią zapoznać bliżej. Umówił mnie z ówczesnym szefem Samsunga, bardzo dobrym menedżerem, z którym rewelacyjnie nam się rozmawiało. A ponieważ mentalnie, jak się okazało, nie byłem gotowy, żeby pójść na swoje, trafiłem do Samsunga.

Długo Pan tam jednak miejsca nie zagrzał.

Po dwóch latach, gdy zbliżały się moje 45 urodziny, sięgnąłem po notatnik, w którym zapisałem sobie kiedyś obietnicę wczesnej emerytury w tym właśnie wieku. Uznałem, że tym razem jestem gotowy na zmianę.

Jaki kapitał można zgromadzić w trakcie takiej kariery, jak pańska, na stanowiskach menedżerskich z wysokimi zarobkami?

Przede wszystkim to nie ma nic wspólnego z pułapem zarobków. Mój poprzednik w Dellu zarabiał 70 proc. więcej niż ja, a moja następczyni 2,5 razy więcej. Relatywnie zatem nigdy nie miałem szczególnie wysokich zarobków. Natomiast całe swoje życie pilnowałem się, żeby nie żyć ponad stan. Oczywiście nie zawsze mi się to udawało, ale były momenty, że oszczędzałem nawet 60 proc. zarobków. Krótko mówiąc nie chodzi o to, ile zarabiamy, ale ile możemy zaoszczędzić. Jednocześnie starałem się, żeby moje roczne bonusy służyły do inwestycji, a nie przejadania.

W co pan inwestował w czasach Della?

W spółki z różnych branż, także technologicznej, czego przykładem jest Grono.net. Swoją drogą w ten akurat interes wszedłem za późno i straciłem na nim sporo pieniędzy. W każdym razie zawsze to były spółki prowadzone przez osoby, które znałem. A jeśli nie znałem, to przynajmniej inwestowałem w nie z osobami, które znałem. Co zresztą było błędem, bo nauczyłem się, że przede wszystkim trzeba inwestować w coś, na czym się człowiek zna. Miałem jednak kilka szczęśliwych trafów i „moje” spółki zaczęły wypłacać dywidendy na poziomie, który pozwala na prowadzenie spokojnego życia, przynajmniej w takim kraju, jak Polska.

A co z nieruchomościami?

W nieruchomości zacząłem inwestować późno, bo jakieś 3–4 lata temu. Zacząłem to robić po tym, jak poznałem Sławka Muturi, od którego sporo się w tej kwestii nauczyłem.

A czym się Pan kieruje teraz, po kilku latach w roli Anioła Biznesu?

Teraz inwestuję w jedną spółkę w roku. Czasami, ale to wyjątkowo, w dwie. Inwestuję w przedsięwzięcia działające w modelu SaaS, bo ten model rozumiem i wiem, jak się na tym rynku poruszać. Zresztą wielu kolegów namawia mnie na stworzenie specjalizującej się w tym grupy inwestorów, tzw. Band of Angels, ale to wymaga czasu, którego nie mam.

Ile biznesów Pan ocenia przed podjęciem decyzji o wyłożeniu pieniędzy na jeden z nich?

Spływa do mnie rocznie masa propozycji. Bliżej przyglądam się około setce z nich, a do dalszej rozmowy wybieram kilka. Przy czym ryzykuję swój kapitał na bardzo wczesnym etapie danego biznesu, często wręcz dopiero pomysłu na biznes. Umiem wtedy pomóc w zbudowaniu gotowego produktu, z którym można pójść do funduszu po pieniądze na dalsze inwestycje. Dzięki temu mam bardzo dobre wyceny, ale też bardzo duże ryzyko. Większość z firm, w które inwestuję, może nie przetrwać pierwszych kilku lat. Dlatego, gdy ktoś pyta, czy moje inwestycje są dobre, odpowiadam, że porozmawiamy o tym za dekadę, bo wtedy będę to wiedział na pewno.

No dobrze, a którą z dotychczasowych inwestycji uważa Pan za największą porażkę?

Jeden z odcinków mojej audycji nosi tytuł „Jak stracić 100 000 PLN – czyli inwestycja, która nigdy nie zakwitła”. Opowiadam w nim, jak to zainspirowany sukcesem pewnego projektu Magdy Dziewguć, dotyczącego digitalizacji kwiaciarni, wszedłem w inny, podobny projekt – Flower Szef. Początkowo rozwijał się dobrze, a potem… No właśnie o tym, co było potem opowiadam we wspomnianym odcinku. 

A Pana największy sukces?

Doprowadzenie do połączenia Versum i Booksy – dwóch świetnych polskich firm, które się znakomicie uzupełniają. Cały ten proces trwał około dwa lata – poświęciłem temu osobny odcinek mojej audycji. Ta firma ma teraz szansę stać się polskim unicornem. Zwłaszcza, że jest zarządzana przez świetnych ludzi. Jeśli chodzi o mnie, to odzyskałem zainwestowaną w Versum kwotę z niewielkim zyskiem i nadal mam tam swoje udziały. Jestem więc z tego bardzo zadowolony. Zresztą dobrze oceniam cały swój portfel inwestycyjny. Po pięciu latach mój cash on cash wynosi minus 3 proc., czyli odzyskałem prawie wszystkie zainwestowane pieniądze, zachowując udziały w wielu spółkach.

Pomówmy chwilę o nieco zaskakującym momencie pańskiego życia, kiedy po około dwóch latach po odejściu z Samsunga został Pan… bankrutem. Jak mogło do tego dojść?

„Zbankrutowałem” w sensie technicznym, bo wciąż miałem duże środki, ale zalokowane w kilkunastu różnych startupach, zwykle ryzykownych. Nie do końca chyba wtedy rozumiałem, że startupy zwracają się po kilku, czasem kilkunastu latach… W końcu nadszedł moment, kiedy na życie musiałem pożyczać od rodziców, w wieku 49 lat. Jak widać, wszedłem na górę, ale bez zapasów na zejście. Po prostu tak mnie zachwyciło inwestowanie w startupy, że sięgnąłem po środki, które powinny być w żelaznym zapasie na hipotekę, ZUS i inne podstawowe rzeczy. Ten trudny czas trwał około pół roku. Dopiero wtedy zacząłem uczyć się, jak sprzedawać startupy. To była wyjątkowo trudna lekcja biznesu, ale bardzo przydatna.

Zarządzanie startupami to sztuka sama w sobie. Na pewno różna od pana doświadczeń w korporacji.

To oczywiście dwa różne rodzaje organizacji, o czym się przekonałem chociażby w przypadku MobileMed. Zainwestowałem w tą spółkę i zatrudniłem w niej Małgorzatę Woźniak w roli prezesa. Cały czas jednak starałem się wpływać na jej rozwój, co było o tyle łatwiejsze, że mieliśmy biuro w tym samym miejscu. I w końcu Małgorzata… wyrzuciła mnie z tego biura, co było najlepszą decyzją dla MobileMed. Ja byłem zbyt „wielkoprezesowy”, chciałem działać z dużym rozmachem, a to była mała firma, którą trzeba było po prostu spokojnie budować. Oczywiście zgodziłem się na odejście, choć przyznam, że było to trudne doświadczenie. Znalazłem nowe biuro i dalej prowadziłem swoje interesy – wciąż nadzorując MobileMed, ale nim nie zarządzając.

Wtedy też pojawił się pomysł na audycję?

Tak. Postanowiłem zarządzać swoim bezpieczeństwem finansowym tak, jak się zarządza bezpieczeństwem IT, czyli mieć chmurę prywatną, publiczną i hybrydową. W przenośni oczywiście, a więc mieć dochody, które pochodzą z pracy – w moim przypadku między innymi z konsultingu, mieć dochody z zainwestowanego kapitału, z podziałem na startupy i nieruchomości, jak również stworzyć dochody z IP – Intellectual Property, w moim przypadku audycję „Zaprojektuj Swoje Życie”. I od razu powiem, że początkowo nie zdawałem sobie sprawy, ile potrzeba wysiłku i czasu, żeby na takiej audycji zarabiać. W tym roku liczę w końcu na break even…

A właściwie po co Panu audycja „Zaprojektuj swoje życie”? W Pana przypadku cele zarobkowe nie wydają się być, mimo wszystko, głównym motywatorem.

Zaczęło się od tego, że choć doradzam startupom i zasiadam w kilku radach nadzorczych, to miałem trochę wolnego czasu i zastanawiałem się, jak go spożytkować. Po lekturze książki Michała Szafrańskiego „Zaufanie, czyli waluta przyszłości” uznałem, że z podcastu można zrobić ciekawy, a jednocześnie przyjemny biznes. Najpierw zrobiłem listę osób przedsiębiorczych, które znam i które mają coś ciekawego do powiedzenia. Wynotowałem dokładnie 148 nazwisk i zacząłem prowadzić pierwsze rozmowy. Na początku uczyłem się zadawania pytań, nie przerywania rozmówcom i ogólnie, fachu dziennikarskiego. A muszę przyznać, że uczenie się jest moim głównym motywatorem. W przypadku audycji łatwo nie było… Pierwszy wyemitowany odcinek zaczyna się od słów „witamy w kolejnym odcinku”, bo pierwsze pięć, jakie nagrałem, poszło do śmieci! Nie nadawały się do emisji albo ze względów technicznych albo dlatego, że rozmowa słabo się kleiła. W końcu nabrałem w tym wprawy, ale nadal się uczę.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski