Często słyszę dyskusje, czy szef powinien mieć relacje z podwładnymi. Czy relacje ułatwiają zarządzanie zespołem, czy je utrudniają? Opinie są różne, zależnie od doświadczeń, osobowości i stylu zarządzania. Wszyscy jednak się zgadzają, że zespół powinien być zgrany. I chociaż naukowcy od dawna badają relacje w zespołach, zaskakująco mało jest badań dotyczących budowania relacji w kontekście zespołów biznesowych. Zobaczmy, co na ten temat mówi neurobiologia i nauki społeczne.

Model SUPRAS

Relacje to czwarty kluczowy obszar wpływający na działanie naszego mózgu w sytuacjach społecznych. Ich zaburzenie uruchamia ośrodek strachu, co pogarsza wydajność i lojalność pracownika. Relacje wewnątrz grupy budują poczucie pokrewieństwa i bezpieczeństwa. Jako istoty stadne, ważne są dla nas relacje z innymi ludźmi. Dążymy do połączenia z otoczeniem, innymi ludźmi i kontekstem sytuacji społecznych. Baumeister i Leary opisali potrzebę przynależności jako „silne pragnienie tworzenia i utrzymywania trwałych więzi interpersonalnych”. Hagerty zdefiniował przynależność jako „doświadczenie osobistego zaangażowania w system lub środowisko, sprawiające, że ludzie czują się integralną częścią tego systemu lub środowiska”.

Te definicje brzmią jak opis idealnego zespołu, w którym pracownicy są zmotywowani i zaangażowani. Zanim jednak odpowiem na kluczowe pytanie, jak zbudować taki zespół, małe wprowadzenie w temat. Otóż David Rock zauważył, że przynależność do spójnej grupy wyzwala w naszym mózgu poczucie nagrody. Ludzie spędzają dość dużo czasu na myśleniu o relacjach z różnymi grupami społecznymi. Badania pokazują, że relacje i przynależność uczniów znacząco poprawiają ich wyniki (Furrer i Skinner) – podobnie jest w kontekście pracy zawodowej.

Hagerty i Patuski zidentyfikowali dwie cechy przynależności: „osoba doświadcza bycia cenioną, potrzebną lub ważną w odniesieniu do innych osób, grup, obiektów, organizacji, środowisk lub wymiarów duchowych; i osoba doświadcza dopasowania lub zgodności z innymi osobami, grupami, obiektami, organizacjami, w wymiarze duchowym poprzez wspólne lub uzupełniające się cechy”. Mamy więc powiązanie z odczuwalnym statusem pracownika w grupie i dopasowanie na poziomie duchowym, czyli wspólnie podzielanych wartości.

Wartości firmowe

Definicja ta prowadzi do praktycznego wniosku: praktykowane, żywe wartości firmowe zwiększają zaangażowanie i lojalność pracownika, ale tylko wtedy, jeśli się z nimi identyfikuje. Dlatego narzucone przez „centralę” wartości są często tylko pozycją do odhaczenia w corocznej ocenie pracowniczej, bez wpływu na działanie pracowników. Spędzając 8 godzin dziennie z tymi samymi ludźmi, nie da się udawać, że wartości firmowe są dla nas ważne, jeśli są sprzeczne z naszymi osobistymi wartościami. Dlatego nie jest dobrym pomysłem wdrażać wartości, które są modne, ale które nie dotyczą zespołu lub firmy. Dobrym przykładem może być wartość inkluzywności i różnorodności sprowadzona do akceptacji osób niebędących hetero. Uważam, że oryginalna idea różnorodności poglądów, opinii i stylów zarządzania została wypaczona i w praktyce nie jest stosowana w firmach.

Relacje

Owocna współpraca zależy od zdrowych relacji, które wymagają zaufania i empatii. Zaufanie jest powiązane z tym, czy ludzie są postrzegani i sami się postrzegają jako część tej samej grupy społecznej. Zaufania nie można zakładać ani nakazywać, podobnie jak empatii czy dobrej woli. Te cechy rozwijają się tylko wtedy, gdy mózgi ludzi zaczynają rozpoznawać dawnych nieznajomych jako przyjaciół. Wymaga to czasu i powtarzających się interakcji społecznych. Interakcji nie tylko zawodowych, ale także nieformalnych, jak rozmowy podczas wspólnych lunchów czy pogaduszki przy kawie. Reakcja na zagrożenia pojawia się, gdy ludzie czują się odcięci od interakcji społecznych. Samotność i izolacja są stresujące. Firmy zauważyły to po doświadczeniu masowej pracy zdalnej i często zmuszają pracowników do pracy wyłącznie stacjonarnej. Przy czym optymalny model pracy biurowej to model hybrydowy.

Skoro relacje i przynależność są tak ważne, zróżnicowane zespoły muszą być budowane w sposób minimalizujący reakcje na zagrożenia, maksymalizując spójność podzielanych wartości. Poczucie przynależności do grupy można sprowadzić do tego, czy ktoś jest „w” lub „poza” grupą. Wszyscy znamy introwertyka, który nie ma swojej grupy i siedzi sam podczas lunchu. Jego mózg wysyła wiadomość, że jest na zewnątrz, patrząc na współpracowników jako na ludzi z zewnątrz. Ten sam introwertyk w innych okolicznościach z innymi osobami czuje się częścią grupy.

Badania sugerują, że kluczową rolę w budowaniu zespołu i indywidualnego poczucia przynależności oraz silnych relacji z zespołem odgrywa lider zespołu. Niezależnie czy jest to formalny lider (szef), czy nieformalny, jest on katalizatorem budowania relacji w zespole lub jego zabójcą. Dlatego jako szef bądź wzorem do naśladowania. Postaraj się nawiązać kontakt z osobami, które mogą znajdować się na zewnątrz zespołu.

Ponieważ spędzamy większość czasu w pracy, odgrywa ona znaczącą rolę w naszym życiu. Nasze doświadczenia w miejscu pracy znacząco wpływają na nasze ogólne wrażenie na temat rodzaju życia, jakie prowadzimy. Większość z nas pragnie mieć zdrowe relacje zawodowe i chce należeć do grupy roboczej, która jest dla nas ważna. W biznesie często powtarza się, że „pracownik przychodzi do firmy, ale odchodzi od szefa”.