Po wyborach czerwcowych w 1989 r., do odmienionej Polski zaczęli zaglądać przedstawiciele amerykańskich firm informatycznych, szukając personelu do zakładanych tutaj oddziałów. Łatwo im szło zatrudnianie dobrych techników do instalacji i serwisowania sprzętu cyfrowego oraz informatyków jako konsultantów i specjalistów do obsługi systemów informatycznych. Wszyscy ci pracownicy dobrze orientowali się w działaniu komputerów i oprogramowania większości tychże amerykańskich firm. Za to trudno było znaleźć menedżerów, sprzedawców i marketingowców, gdyż takich zawodów praktycznie dotychczas w Polsce nie było. Uprzednio popularny był raczej zawód zaopatrzeniowca od przysłowiowego sznurka do snopowiązałki.

Rozpoczęto szkolenie sprzedawców, początkowo rekrutując kandydatów pośród informatyków. Intensywne szkolenie polegało na wdrożeniu podstawowych zasad postępowania takiego sprzedawcy zarówno wobec zatrudniającej go firmy, jak i potencjalnych klientów. Jego działania musiały być planowane pod kątem czasu zajmowania się danym klientem oraz szacowania – w skali tygodnia, miesiąca, kwartału oraz roku – liczby i wartości podpisanych przez klientów zamówień. Przedstawiane w tych okresach plany sprzedaży musiały być zrealizowane w 100 procentach z dokładnością +/- 5 procent. Objaśniano też sprzedawcom zasady tworzenia oferty na podstawie drukowanego katalogu elementów systemu oraz wyznaczania ceny oferty na podstawie firmowego cennika. Wobec klientów należało być miłym, zdecydowanym, przekonywującym, a przede wszystkim należało „odkryć” rzeczywiste potrzeby wobec oferowanych produktów informatycznych, a wtedy sukces sprzedaży miał być murowany.

Na polskim rynku większość z tych zaleceń nie miało racji bytu. Klienci z podmiotów publicznych, bankowości, przemysłu oraz ci indywidualni, mieli ogromne potrzeby informatyczne, ale nie wiedzieli czego rzeczywiście potrzebują. Musieli się najpierw nauczyć, co chcą mieć, aby mogli unowocześnić i rozwinąć swoje zasoby informatyczne. Na zaproszenie producentów sprzętu i oprogramowania odbywały się wyjazdy zarządów firm-klientów do siedzib głównych dostawców oraz na targi informatyczne w Europie i Stanach Zjednoczonych. Firmy organizowały też swoje konferencje, seminaria i starały się, pomimo obowiązujących jeszcze ograniczeń COCOM-u, przywieźć do Polski najnowsze komputery i systemy „do przetestowania”. Powstawały też polskie firmy – partnerskie wobec firm zagranicznych, które przejmowały kontakty z klientami, prezentując im i sprzedając produkty danego dostawcy.

Takie działania, z dzisiejszej perspektywy, mogą wydawać się nieuczciwe czy korupcjogenne. Na pytanie jednego z ówczesnych dyrektorów w pewnym ministerstwie, czy może pojechać na sponsorowany przez pewną firmę wyjazd na konferencję do Paryża, poradziłem, aby sobie zrobił wykaz wszystkich takich propozycji i starał się zrównoważyć „wpływy” każdej z takich firm. W tamtym okresie była to jedyna metoda na szybkie zapoznanie się z wieloma różnymi ofertami.

Z czasem następowało porządkowanie rynku. Najpierw pojawiły się określone zasady, a potem ustawa o zamówieniach publicznych. Relacje z administracją stawały się coraz bardziej formalne i transparentne. Wybór oferenta był wynikiem działania komisji sumującej punkty według wcześniej określonych kryteriów. Z tym, że nie zawsze był to wybór najlepszy w kontekście najniższej ceny. Nie bardzo wiedziano jak wycenić umiejętności i doświadczenie oferentów.

Sprzedawcy z firm konkurencyjnych dobrze się znali, a częste rotacje w ich zatrudnianiu ułatwiały im poznawanie możliwości ofertowych innych firm. W znacznym stopniu głównymi sprzedawcami byli prezesi lub osoby z tytułem General Managera. Oddziały firm zagranicznych rosły w siłę i zaczęły same, bez partnerów, oferować swój sprzęt, oprogramowanie i usługi szczególnie ważnym klientom. Były też ściśle podporządkowane centralom na region EMEA lub Europę, gdzie były ustalane plany sprzedaży i tam też były kontrolowane oraz rozliczane. O ewentualnych większych upustach, czy też dodatkowych benefitach decydowali szefowie w centrali. Partnerów wykorzystywano do tworzenia mniej formalnych relacji z klientami. Pojawiały się też naganne relacje, często wyolbrzymiane na rynku – w rezultacie nie znajdujące potwierdzenia w sądach.

Następne pokolenie sprzedawców było już dobrze wykształcone, po studiach i kursach firmowych. Mieli oni wiedzę jak formułować oferty, a w kontaktach z klientami mieli wsparcie działów marketingu oraz konsultantów. Rynek był już stabilniejszy – można było z pewnym prawdopodobieństwem oszacować poziom zakupów przez każdego potencjalnego klienta, zwłaszcza gdy już był użytkownikiem określonego sprzętu, oprogramowania czy usług.

Od kilku lat w firmach działało już młode, czwarte pokolenie wykształconych sprzedawców, pracujących w zupełnie innej rzeczywistości rynkowej. W sektorze publicznym muszą składać oferty w przetargach odbywających się w zgodzie z ustawą o zamówieniach publicznych, a o wygranej lub przegranej decyduje sprawność procesowa prawników stających przed KIO. W pozostałych sektorach większość klientów ma przygotowane przez firmy konsultingowe dokładne wymagania dotyczące zakupów sprzętu i oprogramowania – i też robi to ogłaszając przetargi.

Pozostali, w tym również klienci indywidualni, również mają wiedzę oraz dostęp do informacji rynkowych i potrafią szybko porównywać składane przez sprzedawców oferty. Tu nie ma miejsca na indywidualne sprzedaże: utalentowany sprzedawca – przekonany klient. Zawsze jest to proces wymagający udziału konsultantów w firmie oraz dokładnej analizy dobrze zdefiniowanych potrzeb klienta, a także znajomości ofert firm konkurencyjnych.

Dzisiaj, przez pandemię, relacja sprzedawca-klient została zakłócona. Poważnie ograniczone zostały bezpośrednie spotkania oraz prezentacje. Zdalne formy porozumiewania się usztywniają relacje, ale też porządkują zakres możliwości negocjacji. Niepewność gospodarczo-finansowa ogranicza podejmowanie szybkich decyzji przez klientów w sprawie planów zakupowych. Sprzedawcy muszą wykazać się większą elastycznością w przystosowaniu się do nowych warunków rynkowych. Dotychczas znane zasady i formy sprzedaży muszą zostać zmodyfikowane – przed sprzedawcami niewątpliwie stają nowe wyzwania.

  

Autor w latach 1993 – 2016 był prezesem Polskiej Izby Informatyki i Telekomunikacji. Pracował też w firmach: Oracle, DEC Polska, 2SI, EDS Poland, TP Internet. Obecnie jest senior konsultantem przemysłu teleinformatycznego.