Pamiętam jakby to było dziś, chociaż sprawa dotyczy wydarzeń, które miały miejsce dokładnie 8 lat temu. Miałem wówczas okazję pracować dla jednego z klientów nad wielkim projektem wdrożeniowym w sektorze e-commerce. Projekt był tak duży, że zarząd po stronie klienta wymagał, żeby z kolei zarząd naszej firmy (czyt. ja) co tydzień we wtorek przyjeżdżał na spotkanie, podczas którego były śledzone postępy prac.

Ten ówczesny klient to nie była jakaś super nowocześnie zarządzana firma. Raczej klasycznie, i to bardzo… Dlatego te spotkania strasznie mnie męczyły. Było na nich sporo polityki, nieprzyjemnych prztyczków w nos z działu do działu, abstrakcyjnie nieefektywnych decyzji przykrywających brak kompetencji oraz kilku strasznie drogich konsultantów, którzy robili notatki po stawce 150 euro na godzinę.

Pomyślałem sobie wtedy: kurczę, ależ to jest odporna firma! Mimo tak strasznych błędów w zarządzaniu, generuje setki milionów zysku, jest w stanie ustawicznie wymieniać dyrektorów, a nawet zarząd, zmieniać właścicieli… i nic złego się nie dzieje! Przy czym akurat temat wprowadzania zmian był dla nas wtedy mocno na topie. Chcieliśmy w Divante zaimplementować plemiona znane ze Spotify, wdrożyć OKR-y i zrobić mnóstwo rzeczy, które wydawały nam się ambitne i fajne. Tylko nie kontrolowaliśmy EBITD-y, co skończyło się tragicznym wynikiem… na koniec kolejnego roku. Po prostu nas ewidentnie nie było wtedy stać na zmiany. Zastępcze działania odwracały uwagę od trudnych kwestii: słabego USP i słabej sprzedaży.

Drugie podejście do sukcesji, a konkretnie przygotowania firmy na sprzedaż, podjęliśmy po 1,5 roku. Do tego czasu bardzo mocno przedefiniowaliśmy naszą strategię go-to-market, zatrudniliśmy nowy dział sprzedaży, jak też sami z Tomkiem – moim współudziałowcem – sprzedawaliśmy i zaczęliśmy bardzo skrupulatnie mierzyć parametry firmy, w tym koszty, przychody, lejek sprzedażowy i inne. Okazało się, że z wyników firmy można wyciągnąć mega dużo przed wprowadzeniem jakichkolwiek ambitniejszych zmian. Towarzyszyło nam wtedy hasło: jeszcze nie dojechaliśmy do sufitu. Pod wieloma względami. Później wdrożyliśmy metodologię 4DX, co nam bardzo pomogło, model plemion i inne techniki zarządzania.

Czy zmiany są złe? Absolutnie nie. Czy firma ma być toporna i zacofana? Absolutnie nie.

A może firma ma tylko generować zysk? Nie, nie tylko. Do zmian potrzebny jest natomiast margines błędu. W firmie takim marginesem jest zysk. Sam się na tym kiedyś złapałem, że łatwo dać się ponieść ambicjom i cieszyć się na myśl o wdrażaniu „fancy” frameworków – bardziej niż cieszyć się powtarzalnym wzrostem obrotów i zysków. A przecież to banał, że bez zysków długoterminowo firma nie przetrwa. Jeśli chcesz ją sprzedać, a nie zostawić wnukom, to bez kontroli podstawowych metryk nie dotrwasz do tego momentu albo będzie to „fire sale”.

Wracając do firmy klienta, o której wspomniałem powyżej: nigdy nie chciałbym w takiej pracować, ani zbudować organizacji, w której ludzie czują się tak jak tam. Jednak miała bardzo stabilny silnik wzrostu, a tym samym mega potencjał, żeby się zmienić. Sama zmiana, bez takiego silnika, niewiele da…

Piotr Karwatka Piotr Karwatka  

Jest współzałożycielem Catch The Tornado, wspierającej founderów startupów, jak też współtworzył Divante.