CRN Jako wykwalifikowany coach i szkoleniowiec współpracuje Pani między innymi z takim firmami, jak Acer czy x-kom. Jakie wyzwania lub problemy skłaniają firmy z branży IT do korzystania z Pani wiedzy i umiejętności?

Anna Syrek-Kosowska Firmy IT obecnie mierzą się z kilkoma dużymi wyzwaniami. Przy czym na pierwszy plan wysuwa się zarządzanie kapitałem ludzkim. Jednym z powodów tego stanu rzeczy jest dynamika wzrostu firm IT, która powoduje, że potrzebują nie tylko wysokiej klasy specjalistów, którzy są rozrywani i świetnie opłacani, ale także potrzebują menadżerów i – generalnie – liderów. I to najlepiej takich, którzy świetnie znają specyfikę branży, zwłaszcza w segmencie programistycznym czy rozwoju nowoczesnych technologii.

Jak rozumiem, w takiej sytuacji należałoby zadbać o dobrze przemyślane i atrakcyjne ścieżki awansu zawodowego, czy może to jednak nie wystarczy?

Otóż właśnie w branży IT nie jest to proste, a wręcz trudniejsze niż w innych sektorach gospodarki. Charakterystyczne jest w tym przypadku, że niewielu świetnie wyszkolonych programistów czy analityków chce wejść na ścieżkę rozwoju z myślą o stanowiskach liderskich. W innych sektorach pracownicy zwykle bardzo chcieliby awansować na stanowisko kierownicze, bo to się wiąże z lepszymi zarobkami, większym wpływem na biznes oraz prestiżem w rodzinie i wśród znajomych. Z kolei w branży IT to tak nie działa, gdyż dyrektorskie obowiązki wcale nie muszą oznaczać dla wykształconego, doświadczonego programisty skoku finansowego. Odpada więc w tym przypadku element motywacji finansowej. Ponadto programiści, testerzy, analitycy IT, cytując ich słowa; „nie chcą się użerać z ludźmi” jako szefowie zespołów. Zwłaszcza, że oznacza to zatrzymanie się w rozwoju zawodowym w kontekście programowania, testowania etc. A zatem pierwszym wyzwaniem dla zarządów firm informatycznych jest znalezienie sposobu, aby skłonić ludzi do rozwoju zawodowego związanego z zarządzaniem i liderowaniem ludziom.

A jakie jest to drugie?

Kolejnym wyzwaniem jest rosnąca skala biznesu, która z kolei wymaga wynajdowania oraz zatrudniania ludzi, którzy są w stanie zarządzać w coraz bardziej skomplikowanym i złożonym środowisku. Dlatego jedną z moich ról jako psychologa jest ocena kandydatów w kontekście ich potencjału do zarządzania rosnącą złożonością biznesu. Zupełnie inaczej bowiem będziemy patrzeć na organizację i jej misję, wizję, strategię, gdy jest to na przykład startup zatrudniający 20 osób skupionych na jednym superprodukcie, a zupełnie inaczej, gdy w przeciągu roku ta organizacja rozrośnie się do 500 osób o wielu różnych zadaniach i będzie działać na rynku zarówno lokalnym, jak i globalnym. W tym drugim przypadku potrzebujemy liderów, którzy potrafią myśleć na poziomie modeli biznesowych, jak również cross-funkcyjnie, a więc zarządzać projektowo bazując na współpracy różnych działów i powiązań między nimi – marketingiem, logistyką, HR-em… Przykładowo, Amazon, żeby zostać jednym z liderów rynku chmury, musiał opracować odpowiednią strategię i znaleźć odpowiednich ludzi do jej realizacji. Bez liderów, którzy są w stanie to przeprowadzić, zarządzić wzrostem i rosnącą złożonością, opracować strategię na kolejne lata, Amazonowi nie mogłoby się to udać i koncern Jeffa Bezosa na jakimś etapie stanąłby w miejscu. Warto podkreślić, że kompetencje liderów „na dziś” nie muszą być tożsame z ich potencjałem na przyszłość, który jest oparty w dużej części na wrodzonych zdolnościach i predyspozycjach osobowościowych. A zmienna, niepewna, złożona i niejednoznaczna przyszłość jest punktem odniesienia dla wszystkich biznesów stawiając przed liderami coraz to nowe wyzwania.

Polskie firmy IT coraz częściej myślą o rozwoju globalnym, o wejściu do zupełnie innej ligi. To także wymaga wsparcia ze strony takich specjalistów, jak Pani?

Jak najbardziej, bo oczywiście wyzwania rynku polskiego czy europejskiego są inne niż w Azji, Afryce czy Ameryce. Potrzebujemy zatem liderek i liderów, którzy będą umieli – poruszając się w lokalnych realiach – działać w biznesie o określonej skali, na poziomie globalnym. Pracuję z zarządami firm nad tym, jak formułować ich misję i długoterminową wizję rozwoju na takim właśnie poziomie i z kim to robić. Część mojej pracy dotyczy najpierw oceny potencjału danego lidera, czyli na jaką skalę może działać podejmując efektywnie decyzje. Nie wszyscy przecież mamy potencjał do tego, żeby być wizjonerami i strategami lokalnie, a tym bardziej globalnie. Gdy już zatem mamy osoby, które chciałyby zarządzać, to trzeba sprawdzić nie tylko w oparciu o aktualne wyniki oraz intuicję, ale za pomocą narzędzi psychometrycznych, czy rzeczywiście podołają temu zadaniu od strony zdolności, jak i cech osobowościowych. Pamiętam rozmowę z jednym z założycieli polskiej firmy IT, która obecnie prężnie rozwija się globalnie, który powiedział na bazie swoich doświadczeń kluczowe dla mnie zdanie: „liderzy są najważniejsi, ponieważ zły lider zniszczy wszystko – ludzi i biznes”.

Czy branża IT ma potencjał do zmian, o jakich rozmawiamy?

Ma, i to duży. Jak wiadomo, zespoły w firmach IT są relatywnie młode, a średnia wieku to bardziej 30 niż 40 lat. Dotyczy to także kadry zarządzającej. A to z kolei oznacza, że są to osoby bardziej otwarte na rozwój niż ma to miejsce w wielu innych branżach. Zarówno w kontekście rozwoju osobistego, jak też przywództwa. Pozytywnie na ten, nazwijmy to, wewnętrzny „drive”, wpływają dodatkowo dobre wyniki finansowe, bo na bieżąco widać ten konkretny zwrot z zaangażowania. Zwykle jednak w tym zaangażowaniu więcej jest pasji niż doświadczenia i znajomości określonych technik działania. Dlatego zespoły IT dałoby się na pewno prowadzić bardziej dojrzale pod względem leadershipu. Opracowuję specjalne programy, które mają im w tym pomóc.

Jakimi narzędziami sprawdza się kto ma jaki potencjał i czy nadaje się do zarządzania w określonym środowisku?

Nakładają nam się tutaj dwa obszary, kompetencji i potencjału, o których już wspomniałam. Przy czym kwestia kompetencji jest dość klarowna, bo dotyczy konkretnej wiedzy i umiejętności, które ktoś posiada. Jak ktoś na dany moment potrzebuje solidnego programisty znającego Pythona, to takiego szuka i zatrudnia. Ja natomiast zajmuję się obszarem związanym z badaniem potencjału w rzeczywistości określanej hasłem VUCA, który to akronim opisuje zmienny, niepewny, złożony i niejednoznaczny świat. W tym przypadku z jednej strony powinniśmy skupiać się na teraźniejszych kompetencjach pracowników czy menadżerów, a z drugiej starać się, aby tworzone zespoły potrafiły dostosować się do strategii czy rozwiązań, jakie wprowadzimy dopiero za 5 czy 10 lat. A już wiadomo, że na pewno je wprowadzimy, bo musimy, ze względu na stały rozwój rynku IT. Powinniśmy więc zadawać sobie pytanie: czy te zespoły poradzą sobie w przyszłości na swoim poletku, ale też czy będą umiały radzić sobie z rosnącą złożonością zadań na poziomie kilku działów czy całej firmy. I to już jest kwestia potencjału poszczególnych osób.

A jak ocenić, czy ktoś ma potencjał wystarczający lub nie do poradzenia sobie z takimi czy innymi wyzwaniami?

W nauce i praktyce mamy różne koncepcje podejścia do badania potencjału i różne jego definicje. Ja często pracuję z zarządem i działem HR-u zaczynając od pytań o definicję potencjału liderskiego, która funkcjonuje w organizacji i o cele strategiczne organizacji. Błędem jest uprawianie tzw. „sztuki dla sztuki”, czyli wdrażanie działań z obszaru badania i rozwoju kapitału ludzkiego bez odniesienia do konkretnych potrzeb organizacji i ludzi, jak też bez uwzględnienia długoterminowych celów strategicznych firmy.

Jeśli myślimy o badaniu potencjału liderskiego to warto uwzględnić takie wymiary jak, po pierwsze, zdolności poznawcze – warunkujące w dużym stopniu tempo i efektywność uczenia się nowych rzeczy, a po drugie złożoność poznawczą warunkującą radzenie sobie z podejmowaniem decyzji w rosnącej kompleksowości rzeczywistości i biznesu. Specjalizuję się w badaniu tej właśnie złożoności, korzystając z narzędzia CPA i będąc oficjalnym oraz licencjonowanym partnerem firmy Bioss w Polsce. Warto również uwzględnić takie komponenty, jak cechy osobowości, wartości i wspomnianą już wewnętrzną motywację do objęcia takich ról.

Nie zapominajmy też, że mając liderów z wysokim potencjałem, ale takich, którzy nie wpisują się w kulturę organizacyjną lub działają przeciwko wartościom naszej firmy musimy być szczególnie czujni, bo to znacząca przeszkoda w drodze do sukcesu. Co gorsza, niesie to realne zagrożenie dla naszych zespołów, ponieważ lider czy liderka to tak zwany „role model”, czyli wzór do naśladowania dla innych pracowników, a więc inni mogą świadomie bądź nieświadomie powielać obserwowane zachowania i postawy osób ważnych w grupie społecznej czy hierarchii.

Co jesteśmy w stanie w ten sposób zbadać?

Potencjał w zakresie złożoności poznawczej określa, po pierwsze, jaką skalą biznesu może zarządzać określona osoba na dzień dzisiejszy. Po drugie: jaki jest jej potencjał na przyszłość, na przykład czy ma potencjał do pełnienia ról strategicznych? Bo jeśli tak, to z czasem nużyć ją będą codzienne, drobne obowiązki czy żmudne programowanie. Co ciekawe, w oparciu o badanie CPA potrafimy ten czas dosyć precyzyjnie określić. W branży IT zdarza się, że na pewnym etapie specjaliści nie chcą pisać kodów, ale woleliby być Project Managerami. Inni z kolei chcą nie tyle zarządzać, co tworzyć wizję. Współpracowałam już z właścicielami firm IT, którzy zrezygnowali z funkcji zarządczych na rzecz tworzenia wizji w perspektywie 20 lat do przodu. Jeśli to komuś wydaje się za długi okres, to zapewniam, że w branży kosmicznej, z którą też współpracuję, patrzy się i planuje w perspektywie 30 lat naprzód. Fascynują mnie rozmowy z przedstawicielami tego sektora na przykład o wydobyciu surowców poza Ziemią. Oni już teraz muszą się do tego przygotowywać, także mentalnie i pod względem zarządzenia potężną zmianą.

Wracając do pytania…

Otóż badamy, czy ktoś ma potencjał do pracy operacyjnej czy raczej do bycia strategiem. I teraz tak: mamy już taką osobę, wiemy kim jest, ale jeśli nie będzie umiała budować relacji z zespołem, to trudno będzie jej być liderem. I tu wkraczamy w obszar cech osobowościowych, zakładając, że cechy osobowościowe są raczej trwałe przez całe życie. Skrajny introwertyk nie stanie się przecież skrajnym ekstrawertykiem. Musimy znać te charakterystyki zespołu, żeby móc nim zarządzać, żeby lider czy liderka czuli ten tak zwany „flow”, podejmowali odpowiednie decyzje, dzięki którym firma będzie się rozwijała.

Czy to wystarczy, czy potrzeba czegoś jeszcze?

Żeby lider realizował w praktyce założone cele musi być do tego wewnętrznie zmotywowany, a poza tym otwarty na uczenie się i autorefleksję. Bardzo liczy się otwartość na informację zwrotną. Pytanie, czy jest to wpisane w kulturę organizacyjną firmy? Teraz wielu liderów IT jest zafascynowanych książką o kulturze organizacyjnej Netflixa, gdzie podkreśla się szczerość informacji zwrotnej…

To się może różnie kończyć…

Tak, oczywiście, zwłaszcza że mentalność amerykańska jest jednak inna od naszej. Znajomość różnic kulturowych to ważny czynnik powodzenia we wdrażaniu metod i narzędzi rozwojowych. Lider powinien w każdym razie być nie tylko nastawiony na uzyskanie informacji zwrotnej, ale też umieć ją pozyskiwać, a potem analizować.

Czy efekty Pani pracy są mierzalne i sprawdzalne?

Tak. Z tym, że ja to pytanie zadałabym w inny sposób. To znaczy: kto w organizacji odpowiada za rozwój i budowanie organizacji uczącej się? I odpowiedź jest jedna: są to menadżerowie, którzy na co dzień swoim zachowaniem i postawami tworzą kulturę organizacji. W polskich firmach częściej niż w zagranicznych przekładamy odpowiedzialność za rozwój na innych. Innymi słowy: mamy jakiś problem z zaangażowaniem pracowników, to może dział HR zrobiłby jakieś szkolenie… A to tak nie działa. Jeśli na co dzień brakuje kultury wspierającej zaangażowanie, jeśli lider po szkoleniu nie zmienia swojego błędnego zachowania, to wręcz rujnuje kulturę organizacyjną. Z psychologii społecznej wiemy, że ludzie uczą się przez naśladownictwo, podążają za wspomnianym „role modelem” w danej grupie czy społeczności. Autorytet budujemy wtedy, kiedy jesteśmy spójni, czyli robimy to, co mówimy, sami postępujemy w taki sposób, jakiego wymagamy od innych, nawet kiedy nikt nie widzi. Zaangażowanie ludzi opiera się w dużej części na zaufaniu do firmy, a więc kadry zarządzającej, a zaufanie opiera się na wiarygodności, której esencją jest właśnie ta spójność. Mądrość lidera polega na tym, że potrafi uruchomić w sobie refleksyjnego praktyka, który maksymalnie obiektywnie stara się ocenić swoje działania. Czy rzeczywiście jestem spójny? Czy aby nie mówię ludziom, że szanuję ich czas prywatny, a potem wysyłam do nich pilne maile wieczorem czy wczesnym rankiem?

Czy naprawdę coaching jest przereklamowany, a jednocześnie mamy inflację samozwańczych coachów w biznesie, jak twierdzi wielu przedsiębiorców?

Mało kto spoza branży rozwojowej wie, czym jest coaching. Od lat w mediach mamy osoby, które przedstawiają się jako coachowie, ale nie mają skończonych odpowiednich kursów, ani nie należą do żadnej z profesjonalnych organizacji. To są po prostu mówcy motywacyjni i owszem, mogą swoimi występami, dzieleniem się własnymi doświadczeniami motywować innych do działania. Jednak w profesjonalnym coachingu pracujemy głównie indywidualnie i nie jesteśmy doradcami, mentorami. Pracujemy w oparciu o różne narzędzia, aby nasz klient odnalazł swój cel i swój sposób dotarcia do niego. Cały ciężar tych poszukiwań spoczywa na naszym rozmówcy. To wymaga z jego strony gotowości do tego procesu, dojrzałości, odwagi, gotowości do zmiany. Jeśli ktoś nie jest zainteresowany zmianą, to nie ma narzędzia, które go do niej zmusi. Coaching jest procesem, a zmiana zachowania, nawyków, przekonań i postaw wymaga czasu. Stąd cały proces to zwykle od 5 do 12 sesji i nawet rok wspólnej pracy.

Jak odróżnić coacha profesjonalistę od amatora?

Sprawdźmy, czy osoba podająca się za coacha ma właściwe w tym kierunku wykształcenie i jest członkiem organizacji, która potwierdza jego przygotowanie do zawodu, przykładowo: ICC, ICF czy Izba Coachingu. Korzystajmy z rekomendacji innych przedsiębiorców, zadowolonych z uzyskanych rezultatów. Dobrą praktyką na rynku jest bezpłatne spotkanie precoachingowe, bez żadnych zobowiązań. Tak, żeby się poznać i wymienić oczekiwania. I nie spodziewajmy się, że coach coś za nas załatwi. Jeśli oczekujemy rady, to skorzystajmy z mentoringu – to też polecam – czyli spotykania się z osobami, które mają bardzo dużą wiedzę o branży.

Na koniec proszę opowiedzieć nieco o swojej kolejnej książce, nad którą Pani obecnie pracuje.

Jej współautorem jest Wojtek Żytkowiak-Wenzel, pełniący funkcję Head of People&Culture w technologicznym startupie Kyp.ai, który tworzy oprogramowanie w obszarze „digital process mining”. Wspólnie pracujemy nad publikacją, która dotyczy przywództwa. Zastanawiamy się, czym powinno być w kontekście przyszłości, przyszłych wyzwań, trendów, niezbędnych kompetencji. Nasza książka będzie w założeniu taką mapą rozeznania co robić, żeby być zawsze na bieżąco w tak zwanej nowej normalności i nadchodzącego metawersum, czyli internetu 3D. To są zupełnie nowe wyzwania, jakie stoją przed przywódcami, bo nasze życie zawodowe stanie się jak gra, w której będziemy na przykład mogli wybrać, kim jesteśmy… Piszemy o przywództwie na różnych poziomach, bo teraz żyjemy w świecie autorytetów w rodzaju Elona Muska, który jak mówi, że kryptowaluty są złe, to wywołuje ogólnoświatową dyskusję na ten temat. Obecnie od przedsiębiorców oczekuje się wręcz, że będą nie tylko sprawnymi menadżerami, ale też liderami opinii i będą zajmować stanowisko w kontekście określonych globalnych wyzwań, w tym odpowiedzialności biznesu wobec wyzwań społecznych czy klimatycznych. A równocześnie mamy kryzys zaufania do przywódców, żyjemy w bańkach informacyjnych, zmagamy się z polaryzacją społeczną, erą post-prywatności i post-prawdy. Idea transhumanizmu, tak bliska gigantom technologicznym, otwiera przed ludzkością zupełnie nowe pytania związane z wymiarem etycznym, który w świetle nieskończonych możliwości rozwoju technologicznego powinien być kluczowy dla podejmowania decyzji o kierunku, w którym zmierza nasza cywilizacja. Zajmiemy się też kwestią potencjału do bycia liderem czy liderką w świetle tych nowych wyzwań. Mamy nadzieję, że nasza książka zachęci do refleksji i dyskusji o przywództwie przyszłości. A przyszłość zaczyna się już dziś.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

dr Anna Syrek-Kosowska dr Anna Syrek-Kosowska  

Od ponad 20 lat wspiera kadrę zarządzającą w rozwoju biznesu, zawodowym i osobistym jako konsultant, Executive Coach, szkoleniowiec, menedżer projektów z obszaru Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Specjalizuje się w ocenie potencjału liderskiego i rozwoju przywództwa w procesach Zarządzania Talentem. Jest współtwórcą autorskich studiów podyplomowych Akademia Profesjonalnego Coachingu (AWSB), wykładowcą w programach MBA, współpracuje m.in. z Akademią Leona Koźmińskiego, Akademią WSB, Szkołą Biznesu Politechniki Warszawskiej. Jest autorką wielu publikacji dotyczących psychologii biznesu. Współpracowała między innymi z takimi firmami, jak: Acer, Asahi Group, Center for Creative Leadership (TOP5 Executive Education), Future Processing, Empik, ING Group, Jeronimo Martins, Parker, UPC oraz x-kom.