CRN Wiosną ubiegłego roku, zaraz na początku pandemii, wziął Pan na siebie nowe zobowiązanie, przyjmując funkcję prezesa ITCornera. Dlaczego Pan się tego podjął?

Grzegorz Rudno-Rudziński Przez kilka lat działałem w stowarzyszeniu jako przedstawiciel Unity Group. Bardzo sobie to ceniłem, a do zarządu wszedłem, bo wierzę w zasadę, że im się więcej daje, tym się więcej dostaje. Najpierw oczywiście zastanawiałem się nad tym razem ze wspólnikami. Rozważaliśmy, czy powinienem angażować się w projekt, któremu będę musiał poświęcać jeden dzień w tygodniu. Uznaliśmy, że warto spróbować, bo idea ITCornera i dotychczasowa praktyka okazały się dla nas bardzo korzystne.

Stowarzyszenie przez dłuższy czas nie miało prezesa. Skąd obecna zmiana?

ITCorner jest organizacją progresywną, bazującą na kulturze turkusowej, samoorganizacyjnej i przez dłuższy czas działaliśmy zespołowo, eksperymentując z zarządem bez lidera na zasadzie wymiany ról pomiędzy poszczególnymi członkami zarządu ITCornera. Choć nie wszystkie zrzeszone firmy zmieniają się już zgodnie z zasadami turkusu, to idea jest nam wszystkim bardzo bliska, gdyż w zmiennym środowisku wydaje się najskuteczniejszą ścieżką rozwoju organizacji. Na początku 2020 r., w momencie dynamicznego rozwoju organizacji i działania w kryzysie COVID-19 stwierdziliśmy, że aby sprawniej funkcjonować potrzebujemy rozpisania ról dla konkretnych osób. Zwłaszcza w – jak to nazywam – dobie COVID-19, kiedy osobiste relacje, fizyczne spotkania i burze mózgów stały się dużo trudniejsze do zorganizowania. Zakładam natomiast, że rola prezesa ma być bardzo partnerska, a poza tym będę wręcz zachęcał do wprowadzenia zasady kadencyjności, żeby zmienność była wpisana w kulturę organizacyjną ITCornera. Rola prezesa jest także przydatna w kontaktach z otoczeniem, potrzebującym bardziej tradycyjnych form kontaktu.

Według danych Lewiatana polscy przedsiębiorcy nie zrzeszają się tak chętnie, jak ma to miejsce na Zachodzie. Jakby Pan ich do tego zachęcił?

Dużą wartością takich stowarzyszeń jest wspólnota podobnych firm, które mają również podobne problemy czy wyzwania. I chociażby w takich sytuacjach, jak pandemia, która wymusza niestandardowe rozwiązania, szef firmy już po jednym spotkaniu i dyskusji z innymi menadżerami z ITCornera jest w stanie podjąć dobrą decyzję biznesową. Wiem to z własnej, kilkuletniej praktyki. Czasem myślę sobie, że gdybym wcześniej przystąpił do ITCornera to nie popełniłbym pewnych kosztownych błędów, czasem na setki tysięcy złotych.

Czyli uczycie się od siebie wzajemnie…

…ale nie tylko, ponieważ kolejną ważną kwestią jest siła organizacji, która jest więcej niż sumą siły poszczególnych jej członków. To z jednej strony daje nam możliwość współpracy z lokalnymi samorządami. Z drugiej nasze firmy są dużo lepiej postrzegane za granicą, bo istnieje przekonanie, zresztą słuszne, że jak należą do organizacji, to muszą coś sobą reprezentować i być godne zaufania. Idąc na rozmowy z ważnymi instytucjami jako część organizacji branżowej, zyskujemy na wiarygodności. W Europie działania społeczne, w stowarzyszeniach są znacznie ważniejsze niż w Polsce, gdyż lepiej rozumiana jest tam waga samorządności. Dodatkowym polem działania jest reprezentacja interesów środowiska IT w lokalnych społecznościach, w których się obracamy. Zaczęliśmy od Wrocławia, gdzie współpracujemy z miastem nad kierunkami rozwoju branży, uruchamiamy z uczelniami pilotażowe studia partnerskie, kształcące studentów zgodnie z potrzebami naszych członków. Chcemy takie działania prowadzić w pozostałych miastach.

Czy nie ma konfliktu interesów między zrzeszonymi firmami, które działają na tym samym rynku IT? Po co odsłaniać firmowe problemy i wspierać konkurencję?

Właściwie to nie konkurujemy zbytnio na rynku lokalnym, bo większość naszych członków działa głównie zagranicą, ewentualnie kieruje swoje usługi do innego rodzaju klientów. Na razie, wspierając się, wspólnie rośniemy, a nie konkurujemy ze sobą. Ta wymiana doświadczeń to ogromna wartość. Generalnie, staramy się działać na tych polach, które nas łączą, a nie dzielą i nie robimy rzeczy, które mają większy potencjał konfliktu niż korzyści. Tym bardziej za granicą, gdzie konkurujemy z firmami z całego świata, ale nie ze sobą wzajemnie.

A co ze wspólnymi działaniami handlowymi?

Jak nas w Unity Group jakiś projekt przerasta pod kątem szybkości zbudowania odpowiedniego zespołu lub zakresu kompetencji, to zamiast kombinować: czy ugryźć dany temat, czy też może z niego zrezygnować, kontaktuję się z kolegami z ITCornera. Razem, z pełną dozą zaufania, bez jakichś skomplikowanych umów, dogadujemy się, działamy i bierzemy projekty, które są do wzięcia z rynku. Dwa lata temu zrobiłem podsumowanie, z którego wynikało, że wzajemne obroty pomiędzy Unity a innymi członkami ITCornera przekroczyły milion złotych rocznie.

Przed pandemią organizowaliście wspólne spotkania integracyjne, między innymi dalekie rejsy. To czysty networking czy również biznes?

To przyjemne z pożytecznym. Przykładowo, na rejsach, popołudniami, cumowaliśmy na jakiejś małej wyspie greckiej i przy dobrym winie robiliśmy prezentacje dotyczące konkretnych problemów, następnie dyskutując nad sposobami na ich rozwiązanie. Normalnie za taki konsulting należałoby zapłacić bardzo duże pieniądze, a my mieliśmy to w ramach wspólnej zabawy.

A może Pan podać jakiś konkretny przykład na wzajemną pomoc?

Potrzebowałem wiedzy na temat marketingu za granicą i dowiedziałem się bardzo dużo ważnych rzeczy od kolegów z Droids On Roids, którzy to robili pierwsi, przed nami. Inny przykład to płaski system wynagrodzeń. Wahaliśmy się, czy go wprowadzić i zdecydowaliśmy się na to po rozmowach z Sente, które to praktykowało – jest nawet przytaczane jako przykład progresywnej organizacji z Polski w książce „Korporacyjni Rebelianci”. To był dobry pomysł, ale bez porady ze strony praktyka pewnie bym się na to nie zdecydował.

Przez minione lata działaliście głównie na Dolnym Śląsku. Teraz zapowiadacie ekspansję na Polskę. Skąd ten pomysł?

Już wcześniej wyszliśmy poza Wrocław, zapraszając do nas firmy z Poznania i Krakowa, ostatnio także z Górnego Śląska, a teraz dojdą kolejne miasta i regiony. Początkowo chcieliśmy otwierać tam lokalne oddziały, które miały nas reprezentować i działać zgodnie z wizją ITCornera, prawie jak franczyza. To nas jednak organizacyjnie przerosło. Uznaliśmy więc, że będziemy nadal działać jak dotychczas i powoli, systematycznie przyjmować nowych członków. Gdy ich lokalna siła będzie wystarczająca, będą pączkować lokalne oddziały, zgodnie z wytycznymi zasad samoorganizacji.

Jesteście nastawieni także na działania za granicą – jakie macie cele w tym zakresie?

Ludzie z branży IT mają potrzebę jednoczenia się i współpracy nie tylko na poziomie krajowym, ale też między firmami z Polski, Niemiec czy Skandynawii. Dzięki temu zyskują dostęp nie tylko do nowych projektów, ale też do dobrych praktyk biznesowych. Trzeba bowiem pamiętać, że wyjście za granicę to nie jest tylko przetłumaczenie oferty na angielski. Trzeba się czymś bardzo konkretnym wyróżnić. Tego się wspólnie uczymy.

Nawiązaliście relacje z fińską branżą IT. Są już efekty?

Stało się tak dzięki naszym kontaktom z fińską organizacją Turku Science Park, co z kolei przerodziło się w międzynarodową inicjatywę European ICT Alliance, która w zamyśle ma gromadzić różne organizacje technologiczne z naszego kontynentu. W Finlandii współpraca uczelni, samorządów i biznesu jest bardzo ścisła. W efekcie poziom komercjalizacji badań i współpracy firm z uczelniami jest bardzo duży. Takie praktyki chcemy wdrażać we Wrocławiu, Poznaniu czy Krakowie. Warto dodać, że Finowie chętnie wchodzą we współpracę międzynarodową, bo szukają dobrych specjalistów i rozwiązań do zaadaptowania u siebie, ale też do realizowania wspólnych zagranicznych projektów.

A na jakich nowych członkach zależy wam w Polsce?

Definiujemy się jako polskie właścicielskie firmy IT, stawiające na innowacyjność. Niekoniecznie nawet ze 100-procentowym polskim kapitałem, ale takie, w których decyzje podejmowane są w Polsce i tu jest ich ośrodek decyzyjny. Jak to celnie podsumowują moi koledzy z międzynarodowych korporacji: „Ty opracowujesz strategię samodzielnie, a my dostajemy ją w kopercie na początku roku”. Innymi słowy, chcemy mieć w ITCornerze firmy, które realizują w ramach swoich projektów własną strategię, a członkowie mają realną decyzyjność. Od samego początku zrzeszały się u nas głównie startupy oraz software house’y i do dzisiaj koncentrujemy się na innowacyjności produktowej, tworzeniu oprogramowania oraz konsultingu IT.

Siłą rzeczy tradycyjni integratorzy IT w takiej definicji się raczej nie mieszczą?

Szczerze mówiąc to rzeczywiście tak jest. Ale nie zamykamy się na nikogo. Żeby przystąpić do ITCornera, trzeba mieć polecenie dwóch obecnych członków, gdyż podstawą jest dla nas zaufanie. Przy czym każdy z nas ma prawo weta, jeśli uważa, że jakiś kandydat działa nieetycznie. I takie weto, które trzeba dobrze uzasadnić, kilka razy miało miejsce. Ale też zdarzało się, że ktoś uznawał, że jednak nie jesteśmy dla niego, bo nastawiał się na sprzedaż swoich rozwiązań do naszej społeczności. Nie każdy chce się też zgodzić z zasadami postępowania obowiązującymi członków ITCornera. No i nie jesteśmy grupą zakupową, a to częste spoiwo i pole współpracy dla klasycznych integratorów.

Z czego jest finansowana działalność stowarzyszenia?

Korzystamy ze składek. Oczywiście po to, żeby realizować założone cele, a nie, żeby stawać się coraz większą organizacją, która ma coraz większy budżet. Nie chcemy utracić naszej kultury organizacyjnej i wzajemnego zaufania, a także realnego zaangażowania poszczególnych członków. Dlatego przyjęliśmy założony poziom wzrostu liczby członków rocznie, którego nie chcemy przekraczać, żeby ilość nie zaburzyła jakości i fundamentu zaufania. Każda nowa firma wymaga poświęcenia jej czasu na to, aby odnalazła się w naszej grupie i jej kulturze, a to wymaga zaangażowania zespołu, członków wprowadzających i zarządu ITCornera. Jak się zbyt szybko rozwiniemy, to możemy utracić cechy, dla których ludzie chcą z nami być.

A fundusze publiczne, unijne?

Chcemy korzystać z różnych funduszy, ale ostrożnie, zwłaszcza jeśli chodzi o  publiczne, bo to często są „toxic money”, a więc pieniądze, które powodują, że trzeba działać w pewien określony sposób, zajmować się pewnymi tematami i nierzadko utracić w ten sposób własną tożsamość. Dlatego korzystamy z takich środków ostrożnie, gdy jesteśmy pewni, że to sposób na lepszą realizację naszych celów strategicznych.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

Grzegorz Rudno-Rudziński  

to nie tylko przedsiębiorca, ale też działacz społeczny, który od 20 lat pomaga organizacjom w rozwoju opartym na nowoczesnych technologiach IT. Jako ekspert i innowator w dziedzinie transformacji cyfrowej, rozwoju biznesu i metod rozwoju innowacji, dzieli się swoją wiedzą w trakcie seminariów i konferencji. W życiu prywatnym jest fanem aktywnej turystyki z rodziną i biegaczem.