Veracomp nie jest na sprzedaż

CRN W dystrybucji mamy do
czynienia z pewnym przesileniem. Broadlinerzy szukają, czasem gorączkowo,
nowych rynków zbytu i pomysłów na biznes. Wydaje się jednak, że spore
wyzwania stoją także przed VAD-ami. Jak radzi sobie z tym Veracomp?

Adam Rudowski
Nasz zarząd poświęca jeden dzień w tygodniu na doskonalenie strategii.
Dzięki temu systematycznie rozwijamy się w Polsce i całym regionie.
Wkładamy w to bardzo dużo pracy. Szczerze mówiąc, z rozrzewnieniem
wspominam lata 90., kiedy sprawy szły w dobrym kierunku bez aż tak dużych
nakładów z naszej strony. Obecnie trzeba poświęcić więcej czasu na
określenie tego, gdzie i jacy chcemy być za kilka lat. Nie ma miejsca na
brak profesjonalizmu.

CRN Jeden cały dzień w tygodniu na rozwój
strategii? Nie wystarczy usiąść raz a dobrze, zaplanować ją i po
prostu realizować, bez tych ciągłych „nasiadówek”?

Adam
Rudowski Rozwój firmy, podobnie jak rozwój własny, to niekończące
się zadanie. Nauczyłem się już, że każda poprawa to dopiero pierwszy krok do
następnych zmian, które z kolei stanowią jedynie etap w dalszym
rozwoju. Krótko mówiąc, zawsze jesteśmy na początku drogi.

CRN Zwłaszcza że stajecie
się powoli międzynarodową korporacją. Każdy kraj ma swoją specyfikę
i trudno o jeden wzorcowy model biznesowy dla wszystkich waszych
oddziałów. Przykładowo zarząd czeskiego Veracompu w wywiadzie dla
tamtejszej gazety „Reseller Magazine” podkreślał, jak duży nacisk kładzie na
rozdzielanie pracy od domu i jest absolutnie przeciwny pracy po godzinach.
To ja się pytam (pół żartem, pół serio), czy oni wam tam nie spowalniają
rozwoju biznesu? Jak można pogodzić pracę z domem, zwłaszcza
w czwartym kwartale?

Adam Rudowski
To ma związek z kulturą organizacyjną, którą wypracowywaliśmy przez wiele
lat. Zacznę od tego, że każda nasza spółka ma wolną rękę w jej tworzeniu.
Pod warunkiem że wdraża dwie podstawowe wartości: wolność
i odpowiedzialność.

CRN Wolność to nie dowolność,
a poza tym to bardzo szerokie pojęcie. Jak to rozumieć?

Adam Rudowski Jest to wolność w wyborze sposobu realizacji
założonych celów, a odpowiedzialność za ich skuteczną realizację. Te dwie
wartości, tak dla nas ważne, przyciągają do Veracompu ludzi kreatywnych,
przedsiębiorczych i niezależnych, a jednocześnie zdyscyplinowanych.

CRN Czy wasza struktura
wewnętrzna zapewnia im realizowanie swoich ambicji?

Adam Rudowski Panuje
u nas silna decentralizacja. Poza tym mamy stosunkowo płaską strukturę
organizacyjną. Stawiamy na samodzielne podejmowanie decyzji przez osoby, które
są najbliżej naszych partnerów. To wszystko skutkuje szybkością działania
i stymuluje kreatywność, otwartość, uczciwość, szczerość…

CRN Przy płaskiej
strukturze trudniej za to awansować, bo jest mniej szczebli menedżerskich…

Adam Rudowski Niekoniecznie,
firma może się rozwijać wertykalnie i horyzontalnie. W Veracompie
wprowadzamy ciągle nowe produkty, tworzone są zespoły i grupy, które nimi
zarządzają. W ciągu ostatniego roku powstał nowy dział sprzedaży
obsługujący mniejszych partnerów, potrzebujących wiedzy technicznej.

CRN Czyli popieracie
sposób działania waszych ludzi w Czechach?

Adam Rudowski
Sposób zarządzania Petra Jandy wpisuje się w naszą kulturę organizacyjną.
Cenimy ich dbałość o tzw. work-life balance. Poza dodatkowymi szkoleniami
nigdy w naszej historii nie zachęcaliśmy ludzi do pracy po godzinach
i oczywiście nie chcemy tego robić. Równowaga pomiędzy pracą, rodziną
i hobby jest kluczowa.

CRN Do tego trzeba dużej
dojrzałości…

Adam
Rudowski Osoby, które to osiągną,
są odporne na stres. Dojrzałość oznacza również pewność siebie, ale nie
arogancję, a ponadto przenikliwość, odpowiedzialność, uczenie się na
błędach. Bardzo ważny jest spokój wewnętrzny. Oczywiście nic nie przychodzi
samo z siebie. Dobre mentalne przygotowanie do zawodu trzeba sobie
wypracować, świadomie o to zadbać.

CRN Wracając do budowania strategii…

Adam Rudowski
Jak już mówiłem, zespół naszych menedżerów,
który się nią zajmuje, poświęca na jej tworzenie cały jeden dzień każdego
tygodnia. Analizujemy sytuację rynkową, zmieniające się oczekiwania klientów
i dostawców, opracowujemy unikalne usługi. Wszystko po to, żeby strategia
Veracompu była „świeża” i wciąż doskonalona na podstawie bieżących informacji
i doświadczeń. Większość firm w Polsce nie poświęca na to nawet
jednego dnia w roku.

CRN Od kiedy realizujecie
to zadanie z tak dużą częstotliwością?

Adam Rudowski Od
2012 roku.

CRN Niesamowite. Mam
wrażenie, że w wielu innych firmach szef spotkałby się z ogromnym
oporem materii ze strony zapracowanych menedżerów. Ciężko było?

Adam Rudowski
Jeżeli menedżer zajęty jest w 100 proc. zamykaniem bieżących
projektów i gaszeniem pożarów, to siłą rzeczy nie ma czasu na układanie
strategii po to, aby firma bezproblemowo rosła. Zarządzanie to jest przede
wszystkim budowanie strategii i jej późniejsza implementacja. Stworzenie
takiego systemu, w którym szef może wyjechać na dwa, trzy miesiące,
a firma czy dział mimo to będzie świetnie prosperować. Swoją drogą
niedługo czeka mnie długi wyjazd i jestem spokojny o rozwój Veracompu
podczas mojej nieobecności. To zasługa całej naszej kadry kierowniczej.

CRN No dobrze, ale to
musi być cały jeden dzień w tygodniu? To może zdezorganizować pracę
w wielu firmach…

Adam Rudowski Podstawową
kwestią nie jest wcale czas, bo można się spotykać i planować raz na
miesiąc czy raz na kwartał. Kłopot wielu firm polega na tym, że menedżerowie
nie wiedzą, na czym polega tworzenie strategii. Nie mówiąc o tym, że to
tylko 5 proc. sukcesu, zaś pozostałe 95 proc. to jej zdyscyplinowana
realizacja.

CRN Jak
w dzisiejszych czasach budować coś trwałego, skoro trudno wybiec myślami
i wyobraźnią chociażby dwa lata w przód?

Adam Rudowski
Najlepszym sposobem na przewidywanie przyszłości jest jej kreowanie. Jeśli
firmie uda się zgromadzić odpowiedni potencjał intelektualny, będzie to
możliwe. Oczywiście potrzebujemy dobrego pomysłu na biznes. I od razu
zastrzegam, że stwierdzenie „chcę zarabiać dużo pieniędzy” to jeszcze nie jest
żaden pomysł. Wręcz nie powinno to być głównym celem tworzenia żadnej firmy.

CRN Co
w takim razie powinno nim być?

Adam Rudowski Dostarczanie
unikalnych wartości tym wszystkim, od których zależy nasz sukces rynkowy
– klientom, pracownikom, dostawcom, instytucjom finansowym. W przypadku
klientów to musi być konkretna wartość, za którą chcieliby zapłacić, bo jest
dla nich rzeczywiście cenna. Mało tego, musi to być wartość unikalna,
a więc coś zupełnie nowego lub przynajmniej poważna innowacja na rynku,
który już istnieje.

CRN Zaraz powiesz
oczywiście, że dobry pomysł to dopiero początek?

Adam Rudowski Wartość
ta powinna być skalowalna, a więc możliwa do oferowania w skali
kraju, a najlepiej także za granicą. Trzeba myśleć o biznesie
w takich właśnie kategoriach, bo mamy czasy globalizacji. Nasz pomysł nie
powinien mieć żadnych ograniczeń, przez które się sprawdza, dajmy na to, tylko
w Bydgoszczy, ale w Warszawie już nie.

CRN Dlaczego unikalność jest tak ważna?

Adam Rudowski
Jeżeli jesteś najlepszy w swojej dziedzinie, to innym jest bardzo trudno
zaproponować coś, co przekona klientów do zmiany dostawcy, a pracowników
do zmiany miejsca pracy.

CRN
W USA tylko kilka procent start-upów odnosi sukcesy komercyjne. Reszta
upada. To pokazuje, jak dużym ryzykiem jest obarczony los wizjonera…

Adam Rudowski
No cóż, trzeba wiedzieć, kiedy oddać stery profesjonalnym menedżerom.
Założyciele start-upów zbyt często przegapiają ten moment i odnoszą
porażkę w bezlitosnym świecie realnego biznesu.

CRN Jaki powinien być
współczesny menedżer?

Adam Rudowski
Musi być dobrym administratorem. Takim, który zadba o poprawne
funkcjonowanie złożonej struktury, jaką jest każda średnia i duża
firma. Ta złożoność wynika ze skomplikowanego otoczenia biznesowego
i prawnego, w jakim dzisiaj pracujemy. Oczywiście na czele firmy
powinien stać wizjoner, mocny lider, ale bez profesjonalnych menedżerów nawet
najlepsza wizja pozostanie niezrealizowana.

CRN A jakie są trzy
czynniki sukcesu, trzy podstawowe cechy, które decydują o być albo nie być
w obecnych czasach?

Adam Rudowski Dyscyplina,
pokora i szczęście.

CRN Dyscyplina to sprawa
oczywista, ale pokora? W twardym biznesie?

Adam Rudowski Pokora jest potrzebna do tego, aby widzieć świat
takim, jakim naprawdę jest. Aby swoje działania opierać na faktach, a nie
na wyobrażeniu o rzeczywistości. Pomysł biznesowy osadzony w takim
wyobrażeniu nie zaspokoi realnych potrzeb klientów, nie stawi też czoła realnej
konkurencji i problemom. To jest również przyczyna tego, że charyzmatyczni
liderzy prowadzą często firmy na manowce. Narzucają podwładnym własną, fałszywą
wizję rzeczywistości. A szczęście… statystycznie wszyscy doświadczamy
takiej samej ilości szczęśliwych okazji. Ludzie sukcesu wyróżniają się jednak
tym, że je dostrzegają i szybko potrafią wykorzystać. Szczęście zatem
zależy też od nas.

CRN Od pewnego czasu
w Polsce rośnie grono niewielkich, specjalizowanych dystrybutorów, często
wręcz kilkuosobowych. Czy z czasem są w stanie zagrozić tak dużej
firmie jak Veracomp?

Adam Rudowski Traktujemy
poważnie każdego dystrybutora, który pojawia się w Polsce. Z drugiej
strony, jak mówiłem, bardzo dużo czasu poświęcamy na budowanie unikalnej
strategii i dlatego nie jesteśmy łatwym przeciwnikiem.

CRN A bardziej
konkretnie: dlaczego nie są to groźni rywale?

Adam Rudowski Zagrozić
może nam organizacja, która stworzy bardziej wartościowy dla rynku
i jednocześnie skalowalny biznes w sferze dystrybucji
z wartością dodaną.

CRN A zatem nie
patrzycie na biznes przez pryzmat konkurencji polskiej czy światowej…

Adam Rudowski To
model Datsuna, który był naśladowcą Toyoty i Hondy – kopiował ich
najlepsze, sprawdzone rozwiązania. Z tym że kiedy już je wdrożył, obaj
rywale byli znowu rok czy dwa lata przed Datsunem. W efekcie ta marka
zniknęła z rynku, a Toyota i Honda świetnie sobie radzą. Chcemy
być liderem w dostarczaniu wartości, zmuszając innych do podążania za
nami.

CRN Z drugiej strony
integrator, który pójdzie do małego dystrybutora z milionowym kontraktem,
będzie traktowany jak król. Trudno, aby tak samo skakano wokół niego w tak
dużej organizacji jak Veracomp – profesjonalnej maszynie dystrybucyjnej.

Adam
Rudowski Mali dystrybutorzy
zwykle nie mają topowych marek, bo te chcą współpracować z najlepszymi,
dużymi dystrybutorami, którzy mają pokrycie regionalne, potencjał finansowy
itd. Z kolei więksi integratorzy chcą sprzedawać wiodące marki. Tu koło
się zamyka. Ale to tylko jedna strona medalu, bo drugą są nasze starania, aby
zadbać o partnerów przed, w trakcie i po każdej transakcji.
Służymy im zawsze, kiedy tego potrzebują, i utrzymujemy kontakt także
w okresach „międzytransakcyjnych”. Każdy integrator może więc u nas
czuć się wyjątkowo.

CRN Broadlinerzy od
dłuższego czasu próbują dystrybucji z wartością dodaną, ale skutki są
mizerne. Czy powodem jest to, że – „mówiąc Rudowskim” – chęć
podniesienia marż to jeszcze nie jest pomysł na biznes?

Adam Rudowski Tak, wyższe marże to raczej efekt uboczny dobrej
strategii i jej realizacji.

CRN Z tą realizacją jest
na tyle krucho, że coraz bardziej realnym scenariuszem wydaje się przejęcie
przez naszych broadlinerów jakiegoś VAD-a. To dobry pomysł?

Adam Rudowski Mówimy
o dwóch zupełnie różnych światach. Dystrybucja broadline’owa opiera się na
świetnej logistyce i finansowaniu. Model VAD-owski jest dużo
bardziej złożony i nieprzekładalny na broadline w żaden prosty
sposób. Podobnie jak czym innym jest montowanie desktopów, a czym innym
projektowanie procesorów. W obu tych specjalnościach można być mistrzem,
ale to nie znaczy, że naprzemiennie. Veracomp buduje swoją wartość przez ponad
20 lat i w tym czasie poprzeczkę postawiliśmy wysoko.

CRN Właśnie dlatego
lepiej kupić dobrze funkcjonującego dystrybutora z wartością dodaną, niż
samemu zmagać się z tworzeniem tej wartości…

Adam Rudowski
Przykłady ze świata pokazują, że połączenie broadlinera oraz VAD-a to zły
pomysł. Żeby nie być gołosłownym: w pierwszym roku po przejęciu Azlana
przez Tech Datę nastąpił spadek przychodów o połowę. Przyczyna? Nowe
procedury wprowadzone przez Tech Datę i odejście kluczowych osób
z Azlana. Takich przykładów jest więcej. Próba zaimplementowania kultury
broadline’owej u VAD-a skutkuje porażką tego drugiego. Pamiętajmy, że cele
operacyjne obu typów firm są różne, włącznie z innymi sposobami
raportowania.

CRN Co stanowi tu
największą przeszkodę?

Adam Rudowski Produktywność
mierzona przychodem skorelowanym z liczbą pracowników, współczynniki
kosztowe, konwersja gotówki. Większość wskaźników, do których przyzwyczajeni są
inwestorzy broadlinerów, wykluczyłaby VAD-a z gry. Bo u nas tak to
nie działa.

CRN Czyli co? Nie dacie
się kupić?

Adam Rudowski
Wyceny broadlinera i VAD-a
w prosty sposób się nie sumują. Po takiej fuzji broadliner utraciłby swoje
dotychczasowe wskaźniki i jednocześnie zaburzył „czystość” dystrybucji
z wartością dodaną. Dlatego Veracomp nigdy na to nie pójdzie.

CRN A gdyby,
teoretycznie, jakiś broadliner zdecydował się na wyjście z giełdy, co
pozwoliłoby mu na swobodę podejmowania decyzji bez śrubowania wspomnianych
wskaźników? Weszlibyście w taki układ?

Adam Rudowski Pozostaje kwestia różnic w kulturze organizacyjnej.
My sami, przeprowadzając integrację z podmiotami zależnymi, przede
wszystkim stawiamy właśnie na uwspólnienie kultury organizacyjnej. Zanim
jeszcze dojdzie do przejęcia, myślimy o tym, czy ludzie, którzy tam
pracują, będą chcieli z nami zostać i realizować wspólną wizję, czy
kierują się podobnym systemem wartości. Przykładowo, gdy kupowaliśmy Mack IT,
chorwackiego VAD-a, sprawdziliśmy, czy sposób działania i „myślenia” tej
firmy jest podobny do naszego. Krótko mówiąc: od wielu lat pojawiają się podobne
pytania, ale Veracomp nie jest na sprzedaż.

CRN W takim razie
broadlinerzy mają problem… Tym bardziej że mamy do czynienia z dużą
rotacją kadr w branży IT, także w dystrybucji.

Adam Rudowski Nie ma lojalności klientów bez lojalności
pracowników. Nie ma zaś lojalności pracowników bez lojalności akcjonariuszy
wobec celów i potrzeb firmy. Dotyczy to wszystkich przedsiębiorstw na
rynku. Zbyt często nowi akcjonariusze zmieniają cele strategiczne czy
operacyjne firm bez oglądania się na realia i otoczenie. W efekcie
powstaje nierynkowa strategia, która destabilizuje spółkę, co skutkuje odpływem
najlepszych fachowców, a docelowo także klientów. To jest dziś największa
bolączka firm, których akcje przechodzą w ręce nowych akcjonariuszy lub w których
następuje zmiana zarządów. Trudno poświęcać się czemuś, co całkowicie zmienia
się raz na dwa lata. Ludzie lubią angażować się w długoterminowe projekty.
Jeśli ktoś nie jest w stanie zagwarantować realizacji strategii
w długim okresie, to będzie się borykał z rotacją personelu na
różnych szczeblach. Pracownicy chcą czuć, że tworzą coś trwałego
i wielkiego.

CRN Co zadecydowało, że masz taki wewnętrzny imperatyw
do przemyślanego, wręcz precyzyjnego zarządzania?

Adam
Rudowski Od urodzenia miałem
charakter konstruktora. Zawsze lubiłem wiedzieć, jak coś działa. I tak mam
do dzisiaj. Zresztą dlatego moim hobby jest podróżowanie. Poznając różne
kultury, zwyczaje, religie, lepiej rozumiem, jak funkcjonuje świat. Jestem
i zawsze byłem dociekliwy. I to jest moja rada dla innych menedżerów.
Starajcie się dostrzec to, czego inni nie widzą w określonej sytuacji.

CRN Łatwo powiedzieć,
kiedy wszystko idzie zgodnie z planem…

Adam
Rudowski Bardzo wielu ludzi
traktuje biznesowe niepowodzenia jako osobiste porażki i się załamuje. Ja
traktuję je jako cenne lekcje życia. Thomas Watson, twórca IBM-u, powiedział,
że jeśli chcesz osiągnąć sukces, musisz dwukrotnie zwiększyć liczbę porażek.
Trzeba ciągle eksperymentować, próbować, testować. Porażka to integralny
element rozwoju. Pod warunkiem że wyciągamy z niej wnioski.

CRN Co rozwija Adama
Rudowskiego?

Adam Rudowski Ciągła
edukacja, spotkania ze wspaniałymi ludźmi, świetne książki. I wreszcie
zatrudnianie ludzi lepszych od siebie, bo jesteśmy tak dobrzy jak ludzie,
którzy nas otaczają.

CRN Na rynek pracy wchodzi nowa generacja pracowników,
którzy różnią się od tych z lat 90. Jak sobie z tym radzicie?

Adam Rudowski Osoby,
o których mówimy, są pewne siebie, mają poczucie własnej wartości.
Kwestionują autorytety, skupiają się na sobie i swoim rozwoju. Szanujemy
to i dostosowujemy się do sposobu działania nowych generacji. Nie staramy
się tych ludzi dopasowywać do starych schematów. To jeden z tematów, jakie
poruszaliśmy podczas naszych cotygodniowych spotkań strategicznych.

CRN Dopasowujecie się do
nich? A nie wystarczy, że daliście im pracę?

Adam Rudowski Firmy
z „poprzedniej epoki” oczekują lojalności za to, że dały komuś pracę.
Teraz nie ma o tym mowy. Jak powiedział Andy Grove: adaptuj się albo zgiń.
Firma powinna traktować pracowników na równi z klientami i być
atrakcyjna dla obu tych grup. Nie ma czegoś takiego jak motywowanie
pracowników. Każdy z nas ma wewnętrzną motywację, która zależy od etapu
życia. Zadaniem każdej firmy jest zidentyfikować, co kogo motywuje, i stworzyć
środowisko, które wyzwoli tę motywację.

CRN Powinno wyzwolić ją nowe wyzwanie, jakim jest
przejęcie przez Veracomp działu Red Hat od czeskiej Servodaty. Jaki jest cel
tej transakcji?

Adam Rudowski
Chcemy dać integratorom alternatywę wobec chmurowej strategii Microsoftu, który
jest o krok od przejęcia bezpośredniej, samodzielnej obsługi użytkowników
końcowych. Zwracam uwagę, że Microsoft się kurczy, a Red Hat rośnie ponad
20 proc. rocznie przy niemałym obrocie 2 mld dol. Nie mówiąc o solidnych
marżach dla całego kanału.

CRN Zwłaszcza że
w tym segmencie rynku jest dużo miejsca na usługi…

Adam Rudowski W
niedalekiej przyszłości kluczem do drzwi klienta będzie doradztwo biznesowe. Na
razie w jego dostarczaniu cały rynek IT nie jest zbyt mocny, ale to się
zmienia.

CRN Od dekady wiele mówi
się na ten temat, ale niewiele z tego wynika. Dlaczego?

Adam
Rudowski Nie jest to powszechne,
bo obserwowane przez nas trendy IT nie są jeszcze na tyle kłopotliwe, żeby
stymulować integratorów do radykalnej zmiany działania. Silna presja ze strony
rynku, w związku z pojawieniem się chmury, jest wciąż przed nami.
Warto przy tym pamiętać, że dalej świetnie będzie się sprzedawała
infrastruktura do chmur prywatnych i tradycyjne IT bądź rozwiązania
hybrydowe (sprzęt lokalny wraz z chmurą publiczną).