Po wielu latach pracy na lokalnych i regionalnych stanowiskach menadżerskich w Cisco, Dellu, Microsofcie czy Ingram Micro, a także w startupach, w ubiegłym roku poszedłeś na swoje, otworzyłeś biuro w Zurychu i zająłeś się konsultingiem. W jakim zakresie wspierasz swoich klientów?

Jacek Murawski  Po okresie pandemii na europejskim rynku zaczęła spadać liczba resellerów. To spowodowało zrozumiałe zaniepokojenie u wielu producentów i dystrybutorów. Dlatego pomagam im modyfikować programy partnerskie, żeby były bardziej atrakcyjne dla tych mniejszych resellerów i integratorów, którzy wcześniej z tymi dostawcami na stałe nie współpracowali. W ten sposób mogą poszerzyć bazę swoich klientów. Drugi obszar, którym się zajmuję, to automatyzacja procesów w kanale sprzedaży. Doświadczenie w tym zakresie zdobyłem jako prezes odpowiedzialny za rynek europejski w innowacyjnym startupie Odin, który z czasem został przejęty przez Ingram Micro – zresztą właśnie to Ingram jest nadal jednym z moich najważniejszych klientów. Zbudowaliśmy wówczas platformę do dystrybucji usług chmurowych. I wreszcie trzeci obszar mojego doradztwa obejmuje kwestie finansowe. W Szwajcarii, gdzie mieszkam i prowadzę biznes, nie brakuje specjalizowanych fintechów. Pomagam im dostosować usługi finansowe do potrzeb ekosystemu naszej branży i do rozwoju kanałów partnerskich w kierunku wspomnianych już wcześniej mniejszych firm IT. Podsumowując, moje wcześniejsze i obecne doświadczenia świetnie wpisują się w pomysł Maćka Szcześniaka na „Akademię Business as a Service”. Stąd moje zaangażowanie w tę inicjatywę.

No właśnie, kiedy już ruszą zajęcia w ramach Akademii, jakimi doświadczeniami chcesz podzielić się ze słuchaczami?

Jestem w branży naprawdę długo. Zaczynałem w 1988 roku, w Soft-troniku, gdzie byłem szóstym z kolei pracownikiem berlińskiej centrali. I mogę z całą odpowiedzialnością powiedzieć, że oprócz pojawienia się internetu największą zmianą modelu biznesowego w naszej branży, w jakiej od tamtego czasu uczestniczyłem, było przejście Microsoftu od formuły transakcyjnej do recurring revenue, a więc przychodu powtarzalnego. Wiemy, jak bardzo dzięki temu Microsoft poszedł do przodu i jaką gigantyczną ma teraz wycenę. To moim zdaniem jeden z największych korporacyjnych sukcesów w historii amerykańskiego biznesu. Jako że pracowałem wówczas w Microsofcie, wiele się o tym modelu biznesowym nauczyłem i tymi doświadczeniami chętnie podzielę się ze słuchaczami Akademii. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że lokalne, polskie firmy nie przeprowadzą transformacji do modelu usług zarządzanych tak szybko i kompleksowo jak potężny, dyktujący warunki rynkowe koncern, jakim był i jest Microsoft. Niemniej co do zasady, poznałem zarówno teoretyczną, jak i praktyczną stronę takiej transformacji.

W takich krajach jak USA, Wielka Brytania czy Niderlandy rynek MSP, a więc usług zarządzanych jest znacznie bardziej rozwinięty niż w krajach nordyckich, w Niemczech, a polski rynek pozostaje gdzieś w ogóle na szarym końcu.

Generalnie w Polsce wiele rzeczy działa, moim zdaniem, znakomicie i profesjonalnie. Różnica zasadnicza pomiędzy nami a rynkami zachodnimi jest taka, że w Stanach Zjednoczonych czy Niemczech informatyka przoduje w tych największych firmach, w sektorze enterprise. I to właśnie niejako z góry te najnowsze działania i rozwiązania technologiczne spływają w dół, do coraz mniejszych podmiotów. W Polsce technologie rozwijały się bardzo demokratycznie, równolegle w przedsiębiorstwach dużych, jak też średnich, a nawet małych. Ma to związek chociażby z tym, że przez długie lata mieliśmy niższe koszty pracy i stąd też bardziej nonszalanckie podejście w zatrudnianiu programistów czy informatyków. Tymczasem na przykład w Szwajcarii koszty pracy są tak ogromne, że zanim ktoś zostanie zatrudniony, to najpierw bada się możliwość outsourcingu. Jeśli jakiś produkt czy usługa odpowiada na konkretne potrzeby danej firmy i można to kupić na zewnątrz, to tak właśnie się tutaj wtedy robi, a w Polsce odruchem jest raczej „zrób to sam”. A zatem szybki wzrost kosztów pracy, z jakim mieliśmy przez pewien czas do czynienia w Polsce, stanowi szansę dla rozwoju usług zarządzanych.

Czy cyberbezpieczeństwo to „wytrych”, który może być jedną z najlepszych dróg rozwoju tego modelu na polskim rynku?

Z pewnością, a to dlatego, że nawet jeżeli ktoś do tej pory nie przykładał do tego dużej wagi, to teraz zmuszają go do tego kolejne nowe regulacje. Dotyczy to zwłaszcza kwestii odpowiedzialności zarządów za brak przygotowania skutecznej ochrony. Strach, jak wiadomo, jest często najlepszym motywatorem… Z punktu zaś widzenia integratorów, znaczenie ma fakt, że od pewnego czasu zdecydowana większość dostawców w obszarze cybersecurity działa w modelu recurring revenue. To zdecydowanie obniża koszt wejścia dla ich partnerów, którzy chcą rozpocząć świadczenie usług zarządzanych, nie muszą bowiem budować w tym celu własnej infrastruktury.

Czy potwierdzasz, że wycena przedsiębiorstw świadczących usługi zarządzane jest wyższa w porównaniu do tych działających w klasycznym, transakcyjnym modelu?

Nie mam co do tego wątpliwości. W czasach mojej pracy w Ingramie, który systematycznie przejmuje kolejne pasujące do jego portfolio firmy, brałem udział w wielu negocjacjach poświęconych tym właśnie kwestiom. Umiejętność właściwej wyceny to, jak wiadomo, duża sztuka, a jedna z podstawowych jej zasad zakłada, że wartość danej firmy nie może zależeć od obecności w niej jednej, dwóch czy trzech kluczowych osób – czy to handlowców czy prezesów. O wysokiej wartości decydują natomiast w dużym stopniu długofalowe umowy z klientami. To daje nowemu właścicielowi pewniejszy zwrot z inwestycji i czas na zbudowanie zespołu, który swoją drogą może być nawet lepszy niż ten poprzedni.