W tym roku, w ramach jubileuszu, publikujemy cykliczne artykuły, w których przyglądamy się sektorowi dystrybucji, między innymi pod kątem czynników decydujących o sukcesie. Przypadek AB jest szczególny, bo staliście się nie tylko liderem pod względem wielkości przychodów, ale też unikatem w kontekście liczby partnerów, stabilności zatrudnienia czy zaangażowania w rozwój sektora dystrybucji w ramach globalnych struktur branżowych. Co zadecydowało o tak mocnej pozycji AB na tym wyjątkowo trudnym rynku?

Andrzej Przybyło Jeśli miałbym wskazać na coś, co od samego początku było naszą mocną stroną, to duża ostrożność finansowa. Można powiedzieć, że od zawsze jedliśmy powoli, małą łyżeczką. Każdą decyzję podejmowaliśmy ze świadomością, że nie dysponujemy dużym kapitałem. Wszędzie szukaliśmy maksymalnych oszczędności i już na starcie intuicyjnie kontrolowaliśmy wskaźnik SG&A, czyli koszty ogólne i zarządu. Dobrym przykładem jest nasze pierwsze biuro, w hotelu na piętrze, co logistycznie było bez sensu, bo jednocześnie był to nasz magazyn. Godziliśmy się jednak na to ze względu na niski czynsz. Obecnie mamy największą efektywność działania w branży, także na arenie międzynarodowej.

 Trzeba przyznać, że zaczynaliście wyjątkowo skromnie, bo od sprzedaży dyskietek.

Nasze podejście wtedy określiłbym jako mierzenie zamiarów według sił. Z braku dużych kapitałów zaczynaliśmy od bardzo prostych, tanich produktów, podczas gdy wtedy najlepiej zarabiało się na pecetach i drukarkach. Pamiętam mityczne opowieści o kontenerach z komputerami i dużym sprzętem wysyłanych do byłych republik radzieckich, gdzie można było na tym zarobić krocie. Kusiło nas to, ale uważaliśmy, że ryzyko jest zbyt duże. Przy tego typu, nierzadko jednorazowych transakcjach, nie było mowy o budowaniu długofalowych relacji z klientami. My woleliśmy skromnie, z boku, na ograniczoną skalę powoli rozwijać sprzedaż i bazę klientów. W ten sposób stworzyliśmy bezpieczne środowisko biznesowe, rosnąc razem z klientami. To nam do dzisiaj procentuje i łapiemy się na tym, że niektórych klientów znamy od 30 lat!

 Z drugiej strony w niskomarżowej dystrybucji nawet mierzenie zamiarów podług sił mogło nie wystarczyć do utrzymania płynności finansowej. W przeciwnym razie nie zgodzilibyście się na wpuszczenie do spółki Enterprise Investors.

To było konieczne. Zauważyłem, że mimo, że wszystkie zyski reinwestujemy, to ciągle brakuje nam gotówki. Na szczęście udało nam się znaleźć inwestora na dobrych warunkach, choć nie ukrywam, że decyzja o podzieleniu się firmą była dla mnie trudna… Inwestor zapewnił nam fundamenty kapitałowe, ale też wiedzę na temat finansów i dalszego rozwoju biznesu. Kolejnym kluczowym zdarzeniem było wejście na giełdę, co z kolei zapewniło nam środki na akwizycje w Czechach i wejście na rynek międzynarodowy.

 Jedną z mocnych stron AB wydają się ludzie. Od lat ci sami i od lat zaangażowani, co osobiście dostrzegam na różnych wydarzeniach branżowych.

Absolutna racja, miałem w tym przypadku dużo szczęścia. Trafiłem na ludzi, którzy mają podobne wartości, zasady, cele. Od samego początku jest ze mną w firmie Zbyszek Mądry, wiceprezes zarządu. A tak zaangażowanych i oddanych firmie ludzi mamy bardzo wielu i to jest naszą ogromną siłą.

 Niedawno Larry Walsh, szef Channelnomics, zauważył, że niektórzy Channel Managerowie zaczynają kwestionować wartość dystrybucji. Są tacy, którzy twierdzą, że dystrybucja jest takim „odziedziczonym podatkiem od sprzedaży”. Spotykacie się z takim podejściem?

Mamy w portfolio 800 vendorów i nie są to ludzie, którzy by się hamowali ze swoimi opiniami. Zawsze mówią wprost o swoich potrzebach i oczekiwaniach. Dlatego dziwię się tezie postawionej w pytaniu, bo ja z takimi opiniami się nie spotykam. Roli dystrybutorów nie podważają nawet dostawcy chmury. Wręcz przeciwnie, Microsoft już na samym starcie zaprosił nas do pilotażowego programu, gdzie zasiadaliśmy w Advisory Board jako jedna z 25 firm na świecie. Microsoft od początku realizacji strategii chmurowej komunikował, że potrzebuje dystrybutorów, bo to oni znają klientów, to oni mogą prowadzić platformy billingowe, to oni są mocno zakotwiczeni na lokalnym rynku. Kanał partnerski edukuje klientów, wspiera ich technicznie, pokazuje korzyści etc. Tu potrzebne są wszystkie ogniwa, od klienta poprzez integratora i dystrybutora po vendora. 

 Jeszcze niedawno mówiło się, że z czasem dostawcy chmury zaczną sprzedawać z pominięciem kanału sprzedaży.

To teoretycznie możliwe, ale nie w praktyce. Zresztą większość starszych vendorów miała taki moment, kiedy próbowała sprzedaży bezpośredniej. To było testowane już od 2001 roku jako próba bezpośredniej obsługi dużych klientów. I co? I praktycznie każdy z nich wrócił do swojego kanału sprzedaży. Po prostu my to robimy lepiej, bardziej efektywnie, bo na tym właśnie polega ekonomia skali dystrybutora. Koszt każdego towaru rozkładamy na gigantyczne, wielomiliardowe obroty. Co ważne, wygrywamy nie tylko wielkością obrotów i oferty produktowej. Do tego dochodzi infrastruktura, platformy sprzedażowe, usługi, a to wszystko spięte w zaawansowane systemy on-line’owe, gdzie partnerzy bardzo szybko załatwiają transakcje, od wydania towaru po edukację i wsparcie techniczne. Tego żaden producent nie zapewni.