W rozmowie udział wzięli:

Andrzej Sowiński, Country General Manager, Lenovo 
Bogdan Lontkowski, Regional Director for Poland, Czech Republic, Slovakia and Baltic States, Ivanti
Piotr Dudek, Regional Director Eastern Europe, Netgear
Tomasz Buk, Chief Sales and Marketing Officer, DCX 
Tomasz Włastowski, Commercial Sales Manager, AMD 
Łukasz Nowatkowski, CTO & CMO, G Data Software  

Debatę moderowali:

Ireneusz Dąbrowski, niezależny doradca i mentor 
Tomasz Gołębiowski, redaktor naczelny CRN Polska 

Jednym z kluczowych wniosków płynących z debaty jest różnica w postrzeganiu roli i jakości działania dystrybutorów, jaka występuje między największymi producentami a vendorami niszowymi. Wygląda na to, że przedstawiciele wiodących marek na polskim rynku wyjątkowo dobrze oceniają działania swoich głównych dystrybutorów. Podkreślają, że w ostatnim czasie broadlinerzy zwiększyli swoje kompetencje w zarządzaniu ryzykiem – zarówno magazynowym, jak i finansowym – a jednocześnie wyraźnie wzmogli dbałość o możliwie wysoki poziom marż, co prowadzi czasem do rezygnacji z nieopłacalnych lub zbyt mało opłacalnych transakcji (nawet takich na kilka tysięcy komputerów). Opinii wyrażanych przez dużych producentów nie podzielają dostawcy bardziej zaawansowanych produktów i technologii, zarówno w obszarze oprogramowania, jak i sprzętu. 

Do podstawowych zarzutów, kierowanych pod adresem dystrybutorów przez takich właśnie, mniejszych, nierzadko niszowych producentów, zaliczają się:

  • l ograniczanie się w relacjach producent – dystrybutor do relacji wyłącznie dotyczących zatowarowania, a także obsługi konkretnych leadów, zazwyczaj w 100 proc. przyniesionych dystrybutorowi „na biurko”; 
  • l chroniczny brak w działaniach rynkowych dystrybutora funkcji prosprzedażowych i ograniczanie się jedynie do obsługi transakcji, czyli tzw. fulfillmentu;
  • l niechęć PM-ów, zajmujących się tą grupą produktów, do lepszego poznawania poszczególnych rozwiązań, w tym ich cech specjalnych oraz wyróżników w stosunku do produktów innych marek; 
  • l faktycznie odczuwana przez niszowych producentów nieufność i niewiara pracowników dystrybucji w rynkowe możliwości takich brandów, co prowadzi do sytuacji, kiedy na zasadzie „do it yourself” vendor musi realizować wszystkie przedsięwzięcia w kanale sprzedaży samodzielnie, uzyskując przy tym niewielkie i ograniczone wsparcie ze strony dystrybutora.

W rezultacie spora grupa producentów w swoich działaniach kanałowych musi polegać na dystrybutorach o mniejszym zasięgu i skali działania, a więc ograniczać ich liczbę, do np. jedynie dwóch, oraz godzić się na rolę petenta. W przypadku współpracy z dużymi dystrybutorami nawet wówczas, gdy deklarują oni świadczenie usług z grupy niezbędnej dla prowadzenia dystrybucji o charakterze VAD, nie jest możliwe osiągnięcie zrozumienia wzajemnych potrzeb, uwarunkowań i możliwości, czyli osiągnięcie swoistej sytuacji win-win, co prowadzi do zniechęcenia, frustracji oraz wzajemnych pretensji, oskarżeń i niekorzystnego napięcia.

Ogólnie producenci rozwiązań i zaawansowanych produktów i technologii wyrażali swoje wątpliwości i podawali konkretne przykłady na to, że duzi dystrybutorzy (pod względem uzyskiwanych obrotów), którzy w przekazie PR i swoich aktywnościach wizerunkowych z uporem i naciskiem przedstawiają się jako dystrybutorzy VAD, robią to w zasadzie bezpodstawnie, gdyż ani nie działają aktywnie na polu tej klasy dystrybucji, ani jej nie rozumieją w dostatecznym stopniu. Ograniczają się raczej do serwisów typowych dla działalności z pola dystrybucji broadline, tzn. finansowania i logistyki. Producenci wskazywali, że wbrew obowiązującemu na polskim rynku przekazowi PR możemy tu mówić o dwóch, maksymalnie trzech tego typu podmiotach, których działalność jest zgodna ze standardami VAD, a rozumienie swojej roli i podejmowane aktywności odpowiadają oczekiwaniom niszowych producentów.

Na kolejnych stronach prezentujemy opinie uczestników debaty. Z uwagi na ograniczenie miejsca nie wyczerpują one złożonego tematu dystrybucji, który zamierzamy kontynuować w kolejnych miesiącach – tym razem z udziałem dystrybutorów i subdystrybutorów.

 

Andrzej Sowiński, Country General Manager, Lenovo 

Dystrybutorzy działają w sposób dużo bardziej zaplanowany, precyzyjny i ostrożny niż jeszcze kilka lat temu. Muszą tak robić, bo przy obecnym poziomie marży margines błędu jest bardzo mały, a więc łatwo zanotować straty na każdej większej transakcji. Dodatkowo na polskim rynku pozostało jedynie dwóch lokalnych broadlinerów, a pozostała trójka to międzynarodowe podmioty, które muszą ściśle trzymać się korporacyjnych procedur, choćby w kwestii udzielania kredytów kupieckich. Tacy dystrybutorzy mają dużo mniejszą skłonność do ponoszenia ryzyka w sytuacji, gdy ubezpieczyciel nie chce ubezpieczyć określonej linii kredytowej. Polscy broadlinerzy są nieco bardziej liberalni, ale w dużo mniejszym stopniu niż kiedyś. Wpływ na to ma oczywiście polityka ubezpieczycieli, którzy ograniczyli swoje zaangażowanie w związku z niedawnymi działaniami fiskusa.

Zmiany w sposobie działania dotyczą także największych producentów, do których zalicza się Lenovo. Przeszliśmy olbrzymią transformację, która zaczęła się wraz ze zmianami w naszym managemencie na poziomie EMEA. Podobnie jak inne korporacje przykładamy teraz wyjątkowo dużą wagę do precyzyjnego, ostrożnego planowania, ze świadomością, że od lidera rynku trudno oczekiwać dwucyfrowych wzrostów. Jednocześnie jesteśmy bardziej niż kiedykolwiek zaangażowani we wsparcie dla dystrybutorów. Widząc zmniejszający się po ich stronie poziom elastyczności i chęci do podejmowania ryzyka, staramy się uruchamiać różne procesy współdzielenia tegoż ryzyka, przede wszystkim finansowe. 

Nasze wzajemne rozmowy z dystrybutorami na temat każdego większego projektu toczą się obecnie na bardzo szczegółowym poziomie. Rozważamy wspólnie, jaką uzyskają marżę, jakie mają być terminy płatności, w jakich transzach będzie realizowana dostawa – słowem, wszystko jest dokładnie policzone. I to niezależnie od tego, czy mowa o dystrybutorach lokalnych, czy międzynarodowych. Kiedyś tak nie było i obowiązywał prosty model „hurra, zróbmy to, bo zależy nam na wzrostach”. Teraz do dyspozycji na rynku jest stosunkowo nieduża ilość pieniądza, którym należy odpowiednio, umiejętnie obrócić. W sytuacji gdy skalę działalności w sektorze IT ogranicza polityka ubezpieczycieli, żaden rozsądny producent i dystrybutor nie będzie się rzucał na głęboką wodę. Zamiast tego każda z dostępnych linii kredytowych jest wykorzystywana optymalnie, z myślą o jak najlepszym poziomie rentowności.

 

Piotr Dudek, Regional Director Eastern Europe, Netgear

W porównaniu  z rynkami zachodnimi wciąż jesteśmy innym światem, taką teorią chaosu czy husarią, która działa na hurra. To mogło się sprawdzać w czasach, kiedy popyt był na takim poziomie, że nawet słaby gracz mógł się wykazać dużą sprzedażą. Teraz przyszedł trudniejszy czas i trzeba dokładnie ważyć każdą decyzję i działać jak snajper – każdy strzał to powinno być trafienie. Niestety, dystrybutorzy nam w tym za bardzo nie pomagają. Osobiście reprezentuję producenta, który robi 3–4 mln zł obrotu w kwartale, z czego 80 proc. przez resellerów i integratorów, a 20 proc. przy współpracy z sieciami handlowymi. Z pozycji takiego właśnie, stosunkowo niedużego dostawcy, powiem wprost: handlowiec pilnuje procedur, ale nie wykazuje aktywności prosprzedażowej. Jak pewnie każdy niszowy vendor muszę być kreatorem działań dystrybutorów. Począwszy od zamówienia towaru, a skończywszy na jego sprzedaży. Nie widzę też chętnych do zdobywania wiedzy, bo panuje zasada Google’a, który w razie czego wszystko podpowie. 

Oczywiście rozumiem, że product manager u dystrybutora, który zajmuje się kilkunastoma różnymi producentami, nie jest w stanie dostatecznie zaopiekować się każdym z nich i koncentruje się na produktach, które mu najszybciej schodzą. I nie mam o to pretensji, ale w rezultacie nie liczę na pomoc dystrybutora w aktywnym dotarciu do resellerów, a moim głównym zadaniem jest zadbać, by miał mój towar w magazynie, a więc żeby mój partner miał gdzie towar zamówić i szybko otrzymać. Musimy się też angażować finansowo, bo ubezpieczyciele 
nie chcą już ubezpieczać polskich dystrybutorów w segmencie sieciówki i sami to robimy, do poziomu 150 tys. euro. Wcześniej mieli umowy z ubezpieczycielami na 700–800 tys. euro, więc finansowanie wyraźnie się skurczyło. W każdym razie to my z własnej inicjatywy dbamy o ruch w interesie. Co oznacza, że dystrybutorzy dla takich firm jak nasza pełnią funkcję spedytorów i niewiele więcej. 

Zresztą powiedzmy sobie otwarcie, że do takiej sytuacji doprowadzili producenci, którzy kilka lat temu zawierali bardzo korzystne transakcje z retailerami. Dystrybutorzy byli tylko centrami magazynowo-logistycznymi. Przy okazji przestali być konkurencyjni cenowo, bo reseller mógł kupić w dużej sieci handlowej taniej niż u dystrybutora. Producenci latami dopłacali retailerom do interesu, zamiast zadbać o to, żeby handel opłacał się dystrybutorowi, retailerowi, e-tailerowi i pojedynczemu resellerowi.

 

 

 

Tomasz Buk, Chief Sales and Marketing Officer, DCX 

Polski rynek na naszych oczach dojrzewał, ucząc się na własnych błędach. Niepoprawny optymizm, brak kalkulacji ryzyka, czyli „rzucanie się” na każdą transakcję, ustąpiły miejsca skrupulatnemu rozliczaniu każdego kontraktu czy zamówienia i ich efektu finansowego na wynik firmy. Za wiele było „superdealów”, na których dystrybutorzy i ich partnerzy się sparzyli. Rykoszetem oberwali sami producenci, którzy musieli przełknąć to, że ich kolejne prośby o zamówienia towaru do magazynu trafiały w próżnię. Przez wiele lat na rynku IT w Polsce mieliśmy do czynienia z „malowaniem trawy na zielono”. Był czas, gdy problemy ze zbyt dużą podażą rozwiązywała najpierw dystrybucja objętością swoich magazynów, później subdystrybucja, a następnie brokerka. Funkcjonował też niezdrowy mechanizm dopłat, na którym przejechało się wielu vendorów. W końcu jednak trzeba było powiedzieć menedżerom z korporacyjnych central prawdę o wielkości polskiego rynku i to uzdrowiło sytuację. Teraz nikt nie chce wchodzić do tej samej rzeki i podejście do biznesu uległo zmianie. Udało się przy tym zniwelować niezbyt chlubną rolę subdystrybucji, która kiedyś miała duże znaczenie. Wciąż jednak jest wiele do zrobienia, chociażby w kwestii dystrybucji w modelu usługowo-doradczym. Przykładowo, kilku broadlinerów nie tak dawno temu zainwestowało znaczące kwoty w marketplace’y związane ze sprzedażą cloudu. W efekcie mają zerowy zwrot z inwestycji, a do tego zmarnowali czas i energię zespołu sprzedażowego.

Żeby polski rynek odbudować i doprowadzić do normalności, trzeba systematycznej pracy. To nie będzie proste, bo całe pokolenie handlowców zostało wychowane w nienormalnych warunkach biznesowych i czerpali ze złych wzorców. Teraz przed producentami, którzy chcieliby uzdrowić sytuację, długi czas pracy. Jestem przekonany, że konsekwentne dwu-, trzyletnie działania producentów doprowadzą do tego, że zaangażowany i wyedukowany product manager u dystrybutora będzie współpracował z wykształconym handlowcem, który chętnie podzieli się tą wiedzą i dostarczy ją w procesie sprzedaży do zadbanego kanału partnerskiego. Wygrają ci, którzy zrozumieją to najszybciej i zaczną działać w tym kierunku, zdobywając „serca i dusze” handlowców w dystrybucji i w kanale partnerskim.

Teraz handlowiec u dystrybutora, zamiast działać w obszarze front office, funkcjonuje raczej jako back office, co stanowi pomylenie ról. Handlowcy obsługują pojawiające się w systemach zamówienia, zamiast aktywnie pozyskiwać nowe, podtrzymując relacje handlowe oraz w razie potrzeby dostarczając wiedzę na temat danego rozwiązania. Towarzyszy temu niski poziom wiedzy o produktach, bo obecnie informacji handlowcy szukają w Google’u, zamiast zdobywać wiedzę podczas szkoleń i certyfikacji, nie mają więc żadnej przewagi nad swoim klientem. W czasach pracy dla Compaqa i później HP jeździłem non stop ze szkoleniami po całej Polsce, prezentowaliśmy na żywo sprzęt i jego roadmap. Teraz tego typu działań jest wyraźnie mniej, co jest niekorzystane dla producentów, bo przecież handlowiec u dystrybutora czy partnera będzie sprzedawał najchętniej to, co dobrze poznał.

 

 

Łukasz Nowatkowski, CTO & CMO, G Data Software

Dystrybucja broadline’owa za 10 lat nie może wyglądać tak samo jak obecnie. Wraz ze wzrostem znaczenia usług chmurowych rynek się zmieni i wymusi na dystrybutorach nowe sposoby działania. Oczywiście dystrybucja na pewno wciąż będzie funkcjonować i odgrywać swoją rolę, ale coraz bardziej zmierzając w kierunku sprzedaży usług, przede wszystkim w ramach Software as a Service. Dla mnie wciąż pozostaje bez odpowiedzi pytanie, a jest ono dla przyszłości dystrybutorów kluczowe, czy dadzą sobie radę w nowej rzeczywistości i będą umieli podążyć z sukcesem za tym trendem.

Jako przedstawiciel G Data powiem bez ogródek, że jeśli nie spełnią moich oczekiwań, będę ich omijał i tworzył własny biznes, a także znajdę sposób na dotarcie do klientów końcowych. A tymczasem chętnie wspomogę dystrybutorów w transformacji i udostępnię im nowe narzędzia, które są do tego niezbędne w dobie pokolenia 30-latków, chcących mieć produkt na już i kupią go wszędzie tam, gdzie dostaną go od ręki, nawet na TikToku. Oni świetnie czują i rozumieją takie właśnie kanały sprzedaży, a dystrybutorzy albo się do tego dostosują albo nie. My w każdym razie, podkreślam, będziemy szukali klienta wszędzie, z pomocą dystrybutorów lub bez nich. 

Uważam, że w najbliższych latach będą się rozwijali ci dystrybutorzy, którzy dodają do „przepychanego” sprzętu wartościowe oprogramowanie, a więc VAD-owie. Nasza branża, software’owa i jednocześnie security, to przyszłość dla nich, a także ich partnerów. Zwłaszcza że ambitny reseller, który umie wykorzystywać nowe cyfrowe narzędzia sprzedaży, jest w stanie wygrać rywalizację nawet z retailerami, bo duże sieci wciąż są jednak skupione na sprzedaży hardware’u. Tymczasem już teraz działają wyspecjalizowane sklepy resellerskie, które sprzedają oprogramowanie w modelu „już, teraz, natychmiast”. Z mojej perspektywy, jako ich dostawcy, to bezpieczniejszy biznes niż za pośrednictwem dystrybutorów, bo nie ma w tym przypadku żadnych linii kredytowych, tylko pobranie opłaty za klucz w momencie zakupu. Dystrybutorzy albo znajdą swoje miejsce w takim modelu, albo będą musieli pogodzić się z utratą ważnego kawałka rynku.

 

 

 

Bogdan Lontkowski, Regional Director for Poland, Czech Republic, Slovakia and Baltic States, Ivanti

Kiedyś do dystrybutora przychodziło się po wiedzę i wsparcie w realizacji strategii go to market. Każdy producent potrzebował i oczekiwał wtedy dostępu do jak największej liczby resellerów, co gwarantowali dystrybutorzy. To były czasy, kiedy ponadto dystrybucja była pasem transmisyjnym nie tylko produktu, lecz także wiedzy o nim do resellerów – to się jednak zmieniło. Przyczyniły się do tego wygórowane oczekiwania wobec lokalnych oddziałów producentów sprzętu konsumenckiego ze strony ich zagranicznego managementu, na poziomie headquarter. Zamiast więc rozsądnej współpracy przy rozwoju kanału sprzedaży koncentrowano się na upłynnieniu góry towaru w sytuacji, gdy popyt nie nadążał za podażą. To doprowadziło do szukania układów z dużymi sieciami czy subdystrybutorami, z pominięciem mniejszych resellerów i integratorów, o których nie dbano tak, jak powinno się to robić i jak to działo się w latach 90. 

Ivanti nie sprzedaje produktów konsumenckich i koncentruje się na dystrybutorach z wartością dodaną, a więc takich, którzy odgrywają rolę nośnika wiedzy o naszych produktach. Swój know-how następnie przekazują do resellerów. Zależy nam na wykształconych product managerach, którzy u siebie w firmie oddziałują na dział handlowy, dopingując i wspomagając sprzedaż naszych rozwiązań. Stawiamy na VAD-ów, bo zdecydowanie model działania we współpracy z dystrybutorem, który ma właściwe dotarcie do kanału partnerskiego, jest lepszy niż sprzedaż bezpośrednia. Zdaję sobie przy tym sprawę, że to nie jest łatwy rodzaj biznesu i potrzebne są długofalowe działania. Owszem, są menedżerowie, którzy myślą, że jak zrobią jedno wydarzenie czy promocję w roku, to – jak to się mówi – zrobią różnicę. Ale jaka jest szansa, że jeden taki bodziec utrwali wizerunek vendora w oczach partnerów? Moim zdaniem żadna. Tylko systematyczne, regularnie powtarzane działania są w stanie przynieść oczekiwany efekt wizerunkowy i sprzedażowy. Ale to truizm.

Z kolei broadlinerzy nie spełniają naszych oczekiwań, bo zależy im na wielomilionowych obrotach, a my stawiamy na wysokie marże. Nie zamierzam tracić czasu ani energii na przekonywanie ich do zmiany strategii działania. Moim zadaniem jest robienie biznesu. Pomagają nam w tym dystrybutorzy z wartością dodaną, potrafiący mądrze składać oferty w uzupełniające się „klocki” różnych marek, które zapewniają wysokie obroty i sensowne marże.

 

 

Tomasz Włastowski, Commercial Sales Manager, AMD 

Dyskusję na temat dystrybucji należy zacząć od zadania kilku podstawowych pytań, na które czasem nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Przykładowo, jakie są obecnie zadania handlowca w kontekście coraz większej dominacji e-commerce’u? Dlaczego najwięksi producenci przejmują kontrolę nad sprzedażą do segmentu MŚP? Wreszcie jak rolę dystrybutorów postrzegają vendorzy – czy ci mają ich zdaniem rozwijać kanał partnerski, czy też być jedynie dostawcą powierzchni magazynowej i limitu kredytowego? Doprowadzono do tego, że tak podstawowe kwestie stają się problemami do rozstrzygnięcia.

To rezultat tego, że lokalne oddziały producentów dostają corocznie ze swoich central plany wzrostu sprzedaży, które są często niedostosowane do lokalnego popytu. I wtedy zaczyna się efekt kuli śniegowej: dystrybutorzy są namawiani, by kupić więcej, niż mogą upłynnić, i trzeba szukać różnych, alternatywnych, nierzadko toksycznych kanałów i sposobów na sprzedaż towaru… To właśnie dążenie do często nieosiągalnych wyników tworzy sytuację, w której nieroztropny i poddany presji wyniku lokalny producent stara się upchnąć towar jak i gdzie się da, bez zwracania uwagi na rolę dystrybucji czy strukturę sprzedaży. Moim zdaniem to jest proces nieodwracalny u większości dużych wolumenowych producentów. W takim krajobrazie biznesowym handlowcy u dystrybutorów niestety nie marnują energii na pozyskiwanie małych resellerów, gdyż będąc niewspółmiernie do potrzeb załadowani towarem, koncentrują się na sprzedażach wysoko wolumenowych. Zaistniała sytuacja zmusza ich do współpracy z retailerami, e-tailerami czy subdystrybutorami, którzy otrzymują specjalne ceny. W efekcie następuje zerwanie kontaktów między dystrybutorami a mniejszymi resellerami. Tymczasem te duże podmioty mają przewagę negocjacyjną i dużo większą siłę nabywczą, co skłania producentów działających pod presją cyfr na zacieśnianiu współpracy z tego typu partnerami, zapominając o możliwościach działów handlowych dystrybucji i małych resellerów oraz możliwościach zakupowych kilku tysięcy małych firm. Pozostawiając na boku powyższe deformacje, należy stwierdzić, że wszelkie słuszne idee rozwoju biznesu MŚP będą efektywne jedynie w przypadku homogenicznych strategii kanałowych prowadzonych przez producentów. 

W najbliższej przyszłości będą rozwijać się dystrybutorzy z wartością dodaną. Na rynku pozostanie jednak bardzo mała liczba broadlinerów, którzy będą świadczyć usługi logistyczne i finansowe. Jeśli chodzi o resellerów, to mogą się czuć spokojnie ci, którzy do sprzętu i oprogramowania będą dodawać usługi. Pozostaje otwarte pytanie, jak na rynek IT wpłynie model biznesowy, który funkcjonuje obecnie na rynku motoryzacyjnym – mam na myśli wynajem czy leasing samochodów.

Zdjęcia w artykule: Piotr Syndoman