Ostatnie webinarium ICAN Institute poświęcone tematyce wykorzystania bonusów i rabatów w polityce cenowej firmy spotkało się z bardzo dużym zainteresowaniem uczestników.

Nie dziwię się, że ta tematyka wzbudziła duże zainteresowanie. Zarządzanie cenami jest potężnym narzędziem, które mocno rzutuje na wyniki osiągane przez spółki. Bonusy i rabaty, szczególnie w przypadku firm B2B, należą do najbardziej istotnych elementów wpływających na efektywny poziom cen osiąganych w relacjach z klientami.

 

Czy od rabatów da się uciec? Czy można prowadzić tak szczelną politykę cenową, aby z nich zupełnie zrezygnować?

Realnie? Myślę, że w niektórych branżach byłoby to trudne. Poza tym pojawia się pytanie, czy całkowita rezygnacja z rabatów leży w naszym interesie. Jeżeli mamy dobrze zaprojektowany system rabatowo-bonusowy, to może on wspierać osiąganie naszych celów biznesowych. Jeżeli jednak mamy system, w którym handlowcy dostają narzędzie umożliwiające im dosyć swobodne podejmowanie decyzji, to możemy mieć do czynienia z sytuacją, gdy nie kontrolujemy efektywnie jednego z głównych obszarów, który będzie wpływał na możliwość osiągania satysfakcjonujących cen.

 

Czy rabaty mogą być więc skutecznym narzędziem zwiększania sprzedaży? Jak je mądrze stosować?

Jeżeli prowadzimy działalność w biznesie, który charakteryzuje się bardzo wysoką elastycznością cenową, to stosowanie rabatów może mieć pozytywne przełożenie na wielkość sprzedaży. Szczególnie jeżeli będziemy w stanie połączyć akcję promocyjną z działaniami ukierunkowanymi na sprzedaż dodatkowych produktów. Musimy mieć jednak świadomość, w jakim stopniu obniżka ceny przełoży się na zmianę wolumenu sprzedaży. Jeżeli elastyczność cenowa danego produktu jest na poziomie minus 5, to oznacza, że w przypadku obniżki ceny np. o 5 proc. wolumen powinien nam wzrosnąć aż o 25 proc. Czy taki wzrost wygląda dobrze? To zależy. Po pierwsze musimy mieć świadomość odnośnie do rentowności transakcji. Jeżeli są to niskie marże, to przy spadku ceny o 5 proc. wzrost wolumenu o 25 proc. może się okazać niewystarczający do skompensowania spadku wartości marży uzyskanej na sprzedaży. Chyba że przy większym wolumenie mamy większe możliwości negocjacyjne w relacji z dostawcami i jesteśmy w stanie wynegocjować lepsze warunki zakupowe. Wówczas część tej obniżki możemy przerzucić na naszych dostawców. To jednak powoduje spiralę presji na obniżkę cen w całym łańcuchu wartości dodanej w branży.

 

Poza tym powinniśmy wiedzieć, czy mamy potencjał pakietowania oferty, czyli łączenia kilku produktów w ramach pakietu, i zaoferowania dodatkowych produktów (na których będziemy uzyskiwać oczekiwaną marżę). Mechanizm wówczas działa w taki sposób, że akcja promocyjna i rabatowanie mają przyciągnąć klientów i zwiększyć wolumen, a przy okazji powinniśmy im sprzedać dodatkowe produkty.

Musimy zatem mieć świadomość, jaki jest poziom elastyczności cenowej, jakie marże uzyskujemy, czy większy wolumen zwiększy nasze możliwości negocjacyjne z dostawcami oraz czy mamy konkretny plan realizacji dodatkowej sprzedaży produktów.

 

Czy reguły stosowania rabatów różnią się w sektorach B2C i B2B?

W obu sektorach możemy mieć zupełnie inne modele sprzedażowe, a produkty mogą odgrywać zupełnie inną rolę. Jeżeli w B2C mamy do czynienia z produktami podstawowymi lub impulsowymi, a sama sprzedaż jest mocno transakcyjna (bez tworzenia wartości dodanej przez handlowca), to akcje promocyjne mogą działać stymulująco. Najczęściej widzimy to w przypadku supermarketów. Akcje mają przyciągać klientów, którzy przy okazji kupią inne rzeczy. Akcje promocyjne i przeceny pomagają stworzyć wrażenie, że mamy do czynienia z okazją zakupową. Jest w tym pewna doza nieracjonalności, ale pricing behawioralny ma dużą siłę. Ten temat został rozwinięty przez Enrico Trevisana. W sklepie HBRP jest dostępna jego książka „Jak zrozumieć klienta i na tym zarobić?”. Pozycja ta jest warta uwagi, ponieważ znajduje się tam wiele praktycznych wskazówek.

W B2B nasze zachowania mogą być zupełnie inne. To jest w ogóle ciekawa obserwacja, że jako ludzie możemy się zupełnie inaczej zachowywać, będąc prywatnymi konsumentami, a inaczej, pełniąc określone role zakupowe w firmie. Prywatnie możemy podejmować decyzje zakupowe spontanicznie w odniesieniu do produktów impulsywnych, a zawodowo nasz proces zakupowy może być wieloetapowy i sformalizowany.

W B2B na pewno dużo większą rolę odgrywa sam proces zakupowy, a produkty czy usługi są często dużo bardziej złożone niż w przypadku B2C. W działalności B2B warto się zastanowić przede wszystkim, jaką rolę ma pełnić rabat czy bonus w naszej strategii cenowej. To są zupełnie inne narzędzia i ich rola jest odmienna. Rabat bezpośrednio przekłada się na obniżenie ceny. Ma charakter mocno transakcyjny i powinien stymulować zwiększenie wolumenu sprzedaży na poziomie danej transakcji. W efekcie nasza relacja z klientem może być nastawiona jedynie na dokonanie transakcji. Tu i teraz robię deal. Jeżeli nasz model biznesowy jest ukierunkowany na tego typu relację z klientem, może to być właściwy mechanizm. Jeżeli jednak zależy nam na zbudowaniu długotrwałej relacji, to raczej powinniśmy stosować rozliczenia bonusowe.

Szczególnie takie, które działają po upływie jakiegoś czasu i po spełnieniu określonych warunków. Takie podejście wiąże obie strony na więcej niż jedną transakcję. Polityka bonusowa może obejmować nie tylko wymiar pieniężny, ale wiele dodatkowych usług, które dostawca będzie świadczyć odbiorcy. Mogą to być usługi, które będą tworzyć wartość dodaną dla odbiorcy. Możemy zatem zacząć tworzyć przestrzeń do budowania wartości w relacji biznesowej. Takie podejście powinno wręcz sprzyjać możliwości podnoszenia bazowych cen. W B2B wszystko zatem zależy od tego, jaką relację chcemy tworzyć z naszymi klientami.

 

Jak zabrać się do stworzenia spójnej i skutecznej polityki rabatowej w naszej firmie? Na co zwrócić uwagę?

Przede wszystkim proponowałbym zacząć od uświadomienia sobie, jaki jest poziom cen oraz jaka jest rzeczywista rentowność klientów. Bez tej wiedzy dyskusja o skutecznej polityce rabatowo-bonusowej będzie czysto teoretyczna. W większości firm mamy bardzo dobrze rozwiniętą analitykę i kontrolę kosztów operacyjnych, lecz jeśli chodzi o analitykę cen i mierzenie rentowności klientów, nasza wiedza nie jest już tak głęboka.

Poza wiedzą dotyczącą cen transakcyjnych na fakturach powinniśmy mieć również wiedzę, jaki jest poziom cen i przychodów według cenników, które stosujemy, i ile oddajemy klientom w formie rabatów, aby uzyskać cenę transakcyjną widoczną na fakturze. Jednak w B2B na tym historia się nie kończy. Często ponosimy dodatkowe wydatki, które są związane z obsługą klienta. Mogą być związane z obsługą sprzedażową i posprzedażową, z obsługą logistyczną i administracyjną, wsparciem marketingowym itp. Znaczna część tych działań, które są wyróżnikiem naszej oferty, jest traktowana jako koszt operacyjny i często nie jest monitorowana. Bez takiej analityki nie będziemy wiedzieć, ile tak naprawdę zarabiamy na relacji z klientem i czy w ogóle na niej zarabiamy. Może się wręcz okazać, że do niej dopłacamy. Polityka rabatowa i bonusowa powinna być zatem traktowana jako jeden z kosztów, które ponosimy.

 

Dużym wyzwaniem jest szczelność polityki cenowej. Na ile dużą dowolność powinni mieć sprzedawcy w oferowaniu rabatów?

Odpowiem na to pytanie dosyć przewrotnie: a jaką swobodę mają handlowcy w zakresie podejmowania decyzji o wydatkach i kosztach? Jeżeli w firmie mamy rygorystyczny system akceptacji wydatków, to równie rygorystyczny system powinniśmy mieć po stronie akceptacji udzielanych rabatów. Swoboda w tym zakresie oznacza niższe ceny i w całości przekłada się na niższe marże i wyniki. Stworzenie rygorystycznego systemu nie tylko pomaga kontrolować ten obszar, ale również daje handlowcom ochronę w rozmowie z klientem. Jeżeli ten ostatni czuje, że może wycisnąć więcej, to wyciśnie. Jeżeli natomiast handlowiec musi uzyskać akceptację dalszej obniżki od innych osób w firmie, to klient ma czytelny sygnał, że to jest maksymalny poziom, jaki może osiągnąć. Poza tym w B2B handlowcy powinni tworzyć wartość dodaną w procesie sprzedaży i sprzedawać konsultacyjnie, a nie tylko bazując na niskiej cenie. Jeżeli jedynym argumentem w procesie sprzedaży jest cena, to w takim transakcyjnym procesie sprzedaży nie jest nam potrzebny handlowiec. Jeśli mamy do czynienia z tego typu biznesem, to warto się zastanowić, czy nasza sprzedaż nie powinna być realizowana w możliwie zautomatyzowany i tani sposób. Mając tanie procesy sprzedażowe, będziemy mogli sprzedawać tanio.

Wywiad pierwotnie ukazał się na HBRP.pl.

Ewelina Sierocińska jest menedżerem marketingu ds. książek w ICAN Institute, wydawcy „Harvard Business Review Polska”.