Niewykorzystana szansa modelu „wszystko jako usługa”

Jaka płaca, taka praca. Ta odwieczna zasada dotyczy każdego rodzaju pracy i każdej branży. Kanał sprzedaży IT nie stanowi od tego wyjątku. I chociaż pandemia przyspieszyła przejście tego kanału na model „wszystko jako usługa”, to wciąż są dostawcy, którzy zatrzymali się na schematach wynagrodzeń, które nie nadążają za popytem. W swoich programach partnerskich promują sprzedaż bezpośrednią i blokują możliwość oferowania wszystkiego w formie usługi.

Jak wiadomo, w modelu „wszystko jako usługa” klienci końcowi oczekują od integratora dostarczania jednej miesięcznej faktury, zgodnie z którą płacą tylko za to, z czego korzystają w całym swoim hybrydowym środowisku IT, obejmującym także chmurę publiczną. Tymczasem, jak na ironię, to właśnie operatorzy chmury publicznej znajdują się na szczycie listy tych dostawców, którzy na swoich platformach online blokują możliwości rozwijania oferty „wszystko jako usługa”.

Problem wynika z tego, że generalnie dostawcy chmury publicznej nie stworzyli modeli ISV uwzględniających potencjał integratorów. Owszem, dostawcy chmury publicznej opracowali zasady dzielenia się przychodami z niezależnymi dostawcami oprogramowania, ale najczęściej nie udało im się zbudować modeli wynagradzania integratorów dostarczających klientom „wszystko w formie usługi”. Najwyraźniej zignorowali skalę i potencjał rozwiązania, które wnosi do gry integrator.

Z pewnością jednym z powodów takiego stanu rzeczy jest ogromny zysk i wysokie marże, jakie dostawcy chmury publicznej generują kwartał po kwartale. Operatorzy powinni jednak wziąć sobie do serca, że zyski i marże byłyby jeszcze wyższe, gdyby uwzględnili w swoim schemacie wspierającego ich rynek integratora. Zresztą nie tylko dostawcy chmury publicznej blokują rozwój oferty „wszystko jako usługa”. Wielu ISV i dostawców SaaS trzyma się starego modelu subskrypcji, uniemożliwiając partnerom wystawianie jednej faktury.

Na brak odpowiednich schematów wynagradzania integratorów wpływa także przegrzany rynek – z wymykającym się spod kontroli popytem ze strony klientów, którzy chcą przyspieszyć swoją cyfrową transformację w warunkach ograniczonej podaży. Z drugiej strony wielu dostawców wprowadziło modele sprzedaży bezpośredniej, zachęcające ich przedstawicieli handlowych do omijania integratorów w rozmowach z potencjalnymi klientami. A przecież ten model zawodził już nieraz – to wręcz jedna z podstaw ekonomii. Jeśli idziesz sam, przegrywasz. Gdy zbudujesz skalowalny model kanału sprzedaży i pomnożysz siły, napędzisz ogromny wzrost.

To kanał sprzedaży stał za każdym znaczącym przełomem technologicznym od czasu boomu na komputery PC. To dostawcy, którzy stawiali na kanał, ostatecznie zawsze przejmowali udziały w rynku od tych, którzy go wykluczali. W rezultacie ci dostawcy, którzy wprowadzą modele wynagrodzeń zachęcające partnerów, by ramię w ramię z ich zespołami sprzedaży bezpośredniej przeprowadzili rewolucję „wszystko jako usługa”, odnotują duży wzrost udziałów w rynku. Ci natomiast, którzy tego nie zrobią, znajdą się na marginesie czegoś, co pod każdym względem jest największą szansą rynkową naszych czasów.