Ten ciągły szum, który codziennie słyszysz w tle, to chór Channel Managerów, ekspertów i konsultantów (w tym mnie) melodyjnie powtarzających mantrę „nie komplikuj programów partnerskich”. Łatwość prowadzenia biznesu to znak rozpoznawczy niemal każdej prezentacji dotyczącej kanału sprzedaży. Producenci regularnie komunikują, że planują swoje programy upraszczać, aby wydajniej i skuteczniej współpracować z partnerami, wydajniej i skuteczniej sprzedawać produkty i usługi, wydajniej i skuteczniej realizować zamówienia oraz wspierać klientów końcowych.

Niedawne badanie Channelnomics wykazało, że łatwość prowadzenia działalności przynosi wymierne i materialne korzyści dostawcom, zwiększając produktywność ich partnerów nawet pięciokrotnie. Nic dziwnego, że prostota to współczesna mantra. A jednak programy partnerskie stają się coraz bardziej złożone. W konsekwencji zmniejsza się liczba uczestniczących w nich partnerów. I to właściwie… zgodnie z założeniami. Krótko mówiąc, tak ma być.

Program partnerski to nic innego jak zbiór zasad. Określa misję, wymagania dotyczące udziału i nadzór nad zgodnością z nimi oraz rezultatami, a także dostęp do zasobów i wsparcia oraz oczywiście korzyści i nagrody. W sumie prosta sprawa. Przy czym zasady programu są jak przepustnice. Dostawcy mogą ułatwiać lub utrudniać uczestnictwo w programie, dostosowując określone ustawienia do swoich oczekiwań, a więc zmieniając wymagania (szkolenia, certyfikacje, raportowanie danych), oczekiwania (minimalne progi przychodów, zachęty za wyniki) i precyzując kwestię zgodności biznesowej (planowanie, programy marketingowe, stan realizacji „kamieni milowych”). 

Obecny trend polega na ograniczaniu liczby programów oraz utrudnianiu udziału w nich partnerom. W ten sposób niektórzy producenci obniżyli liczbę swoich partnerów nawet o dwie trzecie. Logika, jaka się za tym kryje, jest prosta: producenci potrzebują partnerów, którzy „dowożą” im wyniki. W badaniu przeprowadzonym na potrzeby raportu „Channelnomics 2022 Channel Chief Outlook” aż 85 proc. szefów organizacji partnerskich deklarowało, że ich największym wyzwaniem jest sprawienie, aby partnerzy spełniali i przekraczali ich oczekiwania dotyczące przychodów.

Tymczasem większość partnerów osiąga gorsze wyniki niż oczekują tego od nich producenci. Nie generują wystarczających przychodów, a ich sprzedaż jest nieregularna. Takie firmy, osiągające gorsze wyniki, są mniej skłonne do inwestowania w relacje biznesowe lub dążenia do większej wydajności bez znacznych inwestycji ze strony producentów. I odwrotnie, partnerzy osiągający dobre wyniki – a tacy stanowią zwykle od 2 do 5 proc. wszystkich członków społeczności partnerskiej – są bardziej wykwalifikowani, doinwestowani i opłacalni dla producenta.

Na co zatem decydują się producenci mając wybór między (z jednej strony) rozwijaniem tzw. długiego ogona (long tail), ze wszystkimi związanymi z tym kosztami i skupianiem większej ilości zasobów na mniejszej liczbie partnerów a (z drugiej strony) inwestowaniem w partnerów z udokumentowanymi osiągnięciami? Tak, zgadliście.

Jednak producenci niekoniecznie ułatwiają życie swoim najlepszym partnerom. Otwierają przysłowiowe przepustnice na tyle, aby odciąć dostęp do programu partnerskiego „kanałowemu plebsowi”, a jednocześnie zwiększać wymagania i oczekiwania wobec tych, którzy w tym programie uczestniczą. Pojawiają się również nowe „wynalazki” – marchewki na kiju – których celem jest zwiększenie motywacji najlepszych graczy do dalszego wzrostu. 

Jednak projektowanie programów pod kątem najlepszych partnerów wiąże się z wysoką ceną. Sprawia, że koszt sprzedaży pośredniej jest coraz wyższy. „Dowożący” najlepsze wyniki oczekują większego dostępu do zasobów, co zwiększa koszty zarządzania. No cóż, producenci wychodzą jednak z założenia, że mniejsze społeczności, z bardziej zaangażowanymi partnerami, pozwolą na prowadzenie bardziej przewidywalnej sprzedaży i osiąganie wyższych przychodów. W tym przypadku logika jest żelazna.

Larry Walsh Larry Walsh  

CEO oraz Chief Analyst w Channelnomics, firmie analitycznej specjalizującej się w kanałach sprzedaży i doradztwie dla producentów, dystrybutorów i integratorów IT. Autor jest również prowadzącym podcast „Changing Channels” i wydawcą magazynu „Channelnomics Quarterly”. Kontakt: lmwalsh@channelnomics.com