Wydaje się więc, że nie ma już wątpliwości, czy dystrybutorzy pełnią ważną rolę, ale jaka ona obecnie jest?

Dla AB to potwierdzenie, że rola dystrybutora nie maleje — ona się zmienia. Klienci i partnerzy nie potrzebują wyłącznie miejsca, w którym mogą kliknąć zakup. Potrzebują dostępności produktów, finansowania, logistyki, wsparcia technicznego, integracji rozwiązań, kompetencji cloudowych, bezpieczeństwa oraz relacji z lokalnym rynkiem. To są obszary, w których dystrybucja tworzy wartość dodaną.

   Czy jednak marketplace’y mogą stanowić zagrożenie w przyszłości?

Marketplace’y traktujemy nie jako zagrożenie, ale jako kolejny element ekosystemu sprzedaży. Będą rosły, szczególnie w obszarze usług chmurowych i subskrypcyjnych, ale ich rozwój będzie wymagał partnerów, którzy potrafią doradzić, wdrożyć, rozliczyć i obsłużyć klienta. Właśnie dlatego model hybrydowy — łączący cyfrowe platformy z kompetencjami tradycyjnej dystrybucji — będzie naszym zdaniem dominującym kierunkiem rozwoju rynku.

   Macie w tym zakresie duże doświadczenie. Póki co, nie przespaliście swojej szansy. Trzy lata temu Andrzej Przybyło w rozmowie z CRN Polska również podkreślał, że „roli dystrybutorów nie podważają nawet dostawcy chmury; wręcz przeciwnie, Microsoft już na samym starcie zaprosił nas do pilotażowego programu, gdzie zasiadaliśmy w Advisory Board jako jedna z 25 firm na świecie”.

AB od lat inwestuje w szerokie portfolio, platformy cyfrowe, cloud, logistykę i wsparcie partnerów. Podkreślamy,, że oferujemy blisko 100 tysięcy produktów, ponad 800 marek oraz współpracujemy z ponad 16 tysiącami partnerów handlowych, a także rozwijamy usługi chmurowe i VAD. To pokazuje, że przyszłość dystrybucji nie polega na obronie starego modelu, lecz na jego cyfrowej ewolucji.

   Na ile, w perspektywie pięciu najbliższych lat, oceniasz scenariusz przejęcia AB przez jakiegoś globalnego dystrybutora? Wasz sukces doprowadził bowiem do tego, że skoro nie można z Wami wygrać, to chyba po prostu trzeba Was do siebie przyłączyć…

Rozumiem skąd się bierze ta logika i traktuję ją jako komplement. Jeśli ktoś myśli „nie można z nimi wygrać, więc trzeba ich kupić” – to znaczy, że zbudowaliśmy coś naprawdę wartościowego. Ale jest kilka rzeczy, których nie da się kupić. Nie da się kupić 36 lat relacji z partnerami i vendorami. Nie da się kupić zespołu, w którym średni staż pracy przekracza 12 lat, a w kadrze menedżerskiej – 20. Nie da się kupić zaufania rynku, który mówi „u was zawsze wiadomo, do kogo zadzwonić i z kim porozmawiać”. Nie da się kupić lokalnego DNA – tego, że rozumiemy specyfikę polskiego, czeskiego i słowackiego rynku w sposób, którego żaden globalny gracz nie zbuduje w dwa lata po przejęciu.

   To bardzo ważna deklaracja. W minionych dekadach niejednokrotnie widzieliśmy skutki projektów, w których tego rodzaju myślenie przegrało z krótkoterminowymi zyskami.

Historia konsolidacji w dystrybucji pokazuje wyraźnie: fuzje i przejęcia często niszczą dokładnie to, za co się płaci: kulturę, ciągłość oraz relacje. Nie będę mówił, że jesteśmy odporni na rzeczywistość rynkową – bo to byłoby nieprawdziwe. Konsolidacja w dystrybucji globalnej trwa i będzie trwać. Im wyżej rośnie poprzeczka wejścia do gry, tym bardziej rośnie wartość tego, co zbudowaliśmy. I tą wartością – jako zarząd, razem z Radą Nadzorczą – zarządzamy w sposób odpowiedzialny.

   Jakie będzie dla AB tych pięć najbliższych lat?

Co do scenariuszy na najbliższe pięć lat: naszym zadaniem jest rozwijać AB jako samodzielnego, regionalnego lidera. I na tym się skupiamy. Jednocześnie nigdy nie zamykamy się na propozycje, które w naszej ocenie służyłyby rozwojowi firmy – a przede wszystkim stabilności i bezpieczeństwu naszego zespołu.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski