Jesteś osobą, która współtworzyła AB. Sukces spółki jest również Twoim własnym sukcesem. Teoretycznie zatem zmiana na fotelu prezesa wydaje się bezpieczną kontynuacją dotychczasowych działań, a nie zapowiedzią rewolucji. Czy zgadzasz się z taką diagnozą? A może jednak, po przejęciu sterów, zamierzasz skorygować wcześniejszy kurs spółki w takim czy innym zakresie?

Zbigniew Mądry Nie da się mówić o tej zmianie bez odniesienia do Andrzeja Przybyło i do tego, co pozwolił mi razem z nim budować, ponieważ AB to jest jego dzieło. Andrzej przez trzydzieści sześć lat nadawał tej firmie charakter: wartości, kulturę partnerstwa, sposób myślenia o rynku. To był żywy model biznesowy, który działał – bo był spójny z tym, kim on jest jako człowiek i lider. Miałem przywilej pracować z nim blisko przez trzydzieści cztery lata. I wiele z tego, co dziś uważam za fundament dobrego prowadzenia biznesu, kształtowało się właśnie w tej współpracy – codziennej, konkretnej, ale również wymagającej. 

   Podczas ubiegłorocznej Gali Mistrzów IT, gdzie oficjalnie żegnaliśmy Andrzeja Przybyło w roli prezesa, podkreślano, że zbudował wokół siebie zespół, który od wielu lat pracuje na sukces AB. To też sztuka sama w sobie.

Tak, najważniejszy jest fakt, że AB to firma tworzona od trzydziestu sześciu lat przez ludzi, którzy w wielu przypadkach są z nami od ponad dwudziestu lat. Ludzi, którzy znają ten biznes z praktyki – z codziennej, konkretnej pracy. Dlatego, kiedy mówię „kontynuacja” – to nie jest dyplomatyczna formułka. To świadoma decyzja, żeby rozwijać to, co razem budowaliśmy – z szacunkiem dla fundamentów i z otwartością na to, czego rynek dziś wymaga.

   Łatwo nie będzie…

Rynek wymaga dziś więcej niż kilka lat temu. Trwała zmienność – geopolityka, regulacje, tempo zmian technologicznych – to nowe środowisko, w którym rola dystrybucji jako stabilizatora staje się ważniejsza niż kiedykolwiek. Największą przestrzeń do rozwijania widzę w takich obszarach, jak: zarządzanie ryzykiem i dostępnością, infrastruktura, bezpieczeństwo oraz AI. Równolegle aktywnie pracujemy nad możliwościami rozwoju przez akwizycje, a organicznie konsekwentnie rozszerzamy portfolio produktowe, kanały sprzedaży i zasięg geograficzny.

   A zatem ciągłość…

Ważne jest dla mnie to, żeby ludzie w AB – i nasi partnerzy na rynku – czuli, że to, co robimy dalej, wyrasta naturalnie z tego, co już jest. Że ta ciągłość jest prawdziwa, a nie deklaratywna. Bo siłą tej firmy nigdy nie była jedna osoba. Był nią zawsze zespół – i to on pozostaje fundamentem.

   Zmiana w zarządzie to jedno. Pozostaje kwestia zmian właścicielskich. Czy i w jakim stopniu one z kolei wpłyną na funkcjonowanie AB?

To naturalne pytanie – i rozumiem, że rynek chce wiedzieć, czego się spodziewać. Zmiany właścicielskie są faktem, ale ich istotą nie jest rewolucja w sposobie funkcjonowania Grupy. Wręcz przeciwnie – nowi właściciele widzą w AB dokładnie to, co my sami uważamy za naszą największą wartość: stabilny, sprawdzony model biznesowy, silne relacje z partnerami i dostawcami oraz zespół, który zna ten rynek od podszewki. Każda zmiana niesie ze sobą nowe perspektywy i nowe oczekiwania – i traktuję to jako szansę. Jednocześnie Rada Nadzorcza jest dla mnie naturalnym partnerem w budowaniu długoterminowej wartości spółki.

   A jakie są Twoje osobiste cele czy ambicje jako prezesa?

To, co pozostaje niezmienne – i co jest moim osobistym zobowiązaniem – to codzienna odpowiedzialność wobec partnerów, dostawców i ludzi, którzy tę firmę tworzą. Teraz cała odpowiedzialność jest po mojej stronie. Chcę osiągnąć jedno: żeby to, co zbudujemy w kolejnych latach, było powodem do dumy dla całego zespołu – i żeby rynek oceniał nas tak samo dobrze, jak oceniał przez ostatnie 36 lat. Dla naszych partnerów i dostawców zmiana właścicielska nie oznacza zmiany w codziennej współpracy. Ten sam zespół, te same zasady, ta sama kultura.

   Niedawno Jay McBain, jeden z głównych analityków Omdia, w rozmowie z portalem Channel Dive, powiedział: „Pomimo rosnącej popularności platform chmurowych, przychody z dystrybucji były kilkakrotnie wyższe niż przychody partnerów generowane przez te platformy w zeszłym roku. Chociaż widzimy niesamowity wzrost na platformach, obecnie generują one ułamek transakcji w sektorze ICT”. Jakie jest strategiczne podejście AB do hiperskalerów w najbliższych latach – stawiacie na konkurowanie czy partnerstwo, postrzegacie ich jako za-grożenie czy szansę?

Słowa Jaya McBaina bardzo dobrze oddają realny obraz rynku: marketplace’y chmurowe rosną dynamicznie, ale nie zastępują dziś klasycznej dystrybucji. One są ważnym, perspektywicznym kanałem transakcyjnym, natomiast skala biznesu wciąż pozostaje po stronie dystrybutorów, resellerów, integratorów i lokalnych partnerów. Według przytoczonych danych Channel Dive, i warto mocno to podkreślić, przychody dystrybucji były w ubiegłym roku o 574,6 procent większe niż sprzedaż realizowana przez partnerów przez marketplace’y, a same marketplace’y odpowiadają za mniej niż 1 procent transakcji w branży tech/telco.