W roku 2017 IBM odwołał z pracy zdalnej tysiące pracowników, stawiając ich przed wyborem: albo powrót do biura, albo odejście z firmy. W Europie mało kto zwrócił na to uwagę, za to w USA ta wiadomość odbiła się głośnym echem, bo doświadczenia IBM-a z home office’em urosły do rangi symbolu i wzorca. W 2009 r. IBM podawał, że spośród 386 tys. pracowników, jakich zatrudniał w 173 krajach, 40 proc. w ogóle nie miało swojego miejsca w biurze.

Pracę z domu IBM wprowadzał systematycznie od 1979 r. Wszystko zaczęło się w jednym z laboratoriów w Dolinie Krzemowej, gdzie codziennie rano tworzyła się kolejka inżynierów do firmowego mainframe’a.U pięciu z nich na próbę zainstalowano w domach terminale, za pomocą których łączyli się z centralną jednostką. W 1983 r. z domów pracowało już 2 tys. ludzi, a co miesiąc dochodzili do nich kolejni. IBM zmniejszył powierzchnię swoich biur o ponad 5 mln mkw. Z ich sprzedaży uzyskał 2 mld dol. Za tym przykładem zaczęły podążać inne firmy, zresztą przy udziale samego IBM-a, który oferował im wsparcie konsultingowe.

Co ostatecznie poszło nie tak – IBM nigdy nie wyjaśnił. Na pewno odwołanie pracowników z home office’u do biur nastąpiło w trudnym dla Big Blue okresie: przychody spadały przez 20 kwartałów z rzędu, poza tym firma pozbyła się biznesu hardware’owego, koncentrując się na usługach.

Z pracy zdalnej wycofało się w USA w ostatnich latach kilka innych korporacji, w tym Bank of America, Best Buy, AT&T czy Yahoo!. Ta ostatnia firma w wydanym oświadczeniu rzuca trochę światła na prawdziwe przyczyny i zasadniczy problem home office’u: „Część najważniejszych decyzji i spostrzeżeń bierze się z dyskusji na korytarzu czy w kuchni, rozmów z nowymi ludźmi i nieplanowanych spotkań”.

Przymuszeni przez pandemię do pracy zdalnej nie mamy jeszcze tylu doświadczeń co IBM czy Yahoo!, ale nawet po tych kilku miesiącach coraz więcej firm zauważa, że o ile pracując z domu można zwiększyć efektywność wykonywania codziennych zadań, o tyle nie da się w ten sposób utrzymać kreatywności, innowacyjności oraz tego wszystkiego, co sprawia, że czujemy się w swojej pracy dobrze, a co HR-owcy pewnie nazwaliby duchem zespołu albo kulturą organizacyjną.

Krótko ujmując: praca zdalna pozwala firmom trwać, ale nie rozwijać się, bo rozwój wymaga kreatywności i innowacji. A ponieważ home office zostanie z nami raczej na dłużej, pytanie, jak stworzyć odpowiednik firmowego korytarza i nieformalnych spotkań, będzie pojawiać się coraz częściej. Podobnie jak kwestia dotycząca roli technologii w utrzymaniu kreatywności. Stąd postawione na początku pytanie o Rembrandta i Photoshopa.

Technologia, jak na razie, nie umie pomóc w kreatywności. Firmy starają się zachęcić pracowników do mniej formalnych spotkań przed ekranami komputerów, ale to wyjątkowo słaby ersatz rzeczywistego kontaktu. Choć, trzeba przyznać, te wirtualne sesje pozwoliły wszystkim zrozumieć, jak ważna w naszych kontaktach jest tzw. komunikacja niewerbalna, którą Zoom czy Webex przenoszą raczej słabo.

Póki co wątpliwą zdobyczą czasów pandemii może stać się oprogramowanie sprawdzające, czy pracownicy rzeczywiście pracują, zliczając na przykład kliknięcia myszą. Powinno to dać solidną premię tym, którzy przynajmniej dwa razy dziennie zagrają w League of Legends, bo jak wiadomo jest to gra premiująca umiejętność ciągłego klikania.

Niestety, mówiąc zupełnie serio, dużo łatwiej opracować programy wspierające efektywność, utrzymujące skupienie na zadaniach, wspomagające ich wykonanie, niż podnoszące kreatywność zespołu, bo tej nie daje się zalgorytmizować.

Tomasz Bitner  

Autor pełni funkcję Programming Directora w polskim oddziale CIONET – międzynarodowej społeczności IT Executives. W latach 2011 –  2020 był redaktorem naczelnym „Computerworld Polska”. We wcześniejszym okresie między innymi kierował redakcją portalu WNP.pl, był także wydawcą „Motoru” i „Auto Moto”.