Im większa firma, tym dłuższy proces decyzyjny. Aby z przekazem dotrzeć do właściwej osoby, warto więc rozumieć, kto ma jakie cele, wskaźniki i za co czuje się odpowiedzialny. W tym miejscu warto zwrócić uwagę na pewną nieintuicyjną prawidłowość ujawniającą się w trakcie rozmów z członkami zarządu. Na większość z nich silniej działa komunikat sygnalizujący potencjalną stratę niż ten, który zapowiada zysk. Może to wynikać z przepracowania i faktu, że nie mają czasu na myślenie o przyszłości. Może też być rezultatem standardowego rozkładu statystycznego w populacji, w którym innowatorów jest zazwyczaj tylko kilka procent. Może też wynikać z ludzkiej konstrukcji psychicznej, na co zwrócił uwagę noblista i współtwórca ekonomii behawioralnej prof. Daniel Kahneman, który wraz ze swoim współpracownikiem Amosem Tverskim opisał awersję do straty jako zjawisko uniwersalne. Niezależnie od przyczyn przed podjęciem rozmów z zarządem warto przejść sekwencję myślową, jak poniżej:

1. Kto najwięcej traci lub może stracić, jeśli NIE dojdzie do inwestycji?

Innymi słowy, jeśli widzimy, że konkurencyjne firmy inwestują, a my nie, oznacza to prawdopodobnie, że za chwilę będą w czymś od nas lepsze i przejmą część udziału w rynku. To komunikat do prezesa. Jeśli widzimy, że maszyna jest coraz bardziej awaryjna i powoduje przestoje, a my nie wiemy dlaczego, to dobrze byłoby mieć dane pozwalające to zrozumieć i unikać przestojów. Jeśli ich nie zdobędziemy, wpłynie to negatywnie na relacje z klientami i na przychody. To komunikat dla dyrektora operacyjnego/produkcji i dyrektora sprzedaży.

2. Kto najwięcej może zyskać, jeśli inwestycja zostanie zrealizowana?

Inwestując w technologię, możemy być pierwsi na rynku. Możemy zbudować nowe doświadczenie dla klienta lub o wiele szybciej dostarczać produkty. To może poprawić sprzedaż, marżowość itd. To komunikat dla dyrektora sprzedaży. Ciekawość inżynierska kontra uzasadnienie biznesowe.

3. Komu inwestycja poprawi komfort pracy?

Jeśli zainwestujemy w chmurę, to pracownicy zdalni będą mieli łatwiejszy i stabilny dostęp do informacji. Dla kogo komunikat? Dla wszystkich zatrudnionych pracujących zdalnie i ich przełożonych.

4. Komu ta inwestycja może zwiększyć ilość pracy lub pogorszyć jej komfort?

Kontynuując temat chmury, może ona wymagać nabycia nowych kompetencji przez dział IT i utrzymywania systemów chmurowych i lokalnych (on-premise). Więc będą to dodatkowe obowiązki dla działu IT. Jego pracownicy mogą się ucieszyć lub nie. Warto poświęcić chwilę na taką analizę, bo zdobyta dzięki niej wiedza przyda nam się, zanim przejdziemy do liczb. Przygotowując uzasadnienie biznesowe dla inwestycji, zazwyczaj budujemy je na trzech poziomach:

  • Poziom 1. Strategia długoterminowa – czyli jak inwestycja wpływa długofalowo na rozwój firmy i jej wartość rynkową. Odpowiedzią na to pytanie zainteresowani są właściciele, udziałowcy i zarząd.
  • Poziom 2. Biznesplan/Zarządzanie finansami – czyli jak inwestycja wpływa na realizację przyjętego biznesplanu (zazwyczaj rocznego), na bieżące wskaźniki operacyjne (KPI, OKR), na rachunek zysków i strat oraz przepływy gotówki. Na tym poziomie skupimy się w dalszej części tego rozdziału.
  • Poziom 3. Fundamenty/Infrastruktura/Prawo – czyli obszar, w którym analizujemy i uzasadniamy rozwój infrastruktury technicznej niezbędnej dla inwestycji (np. sieci komunikacyjne, architektura serwerowa, czujniki, architektura cyberbezpieczeństwa), wpływ na cyberbezpieczeństwo oraz wpływ lub wymagania i regulacje prawne, którym podlega inwestycja (np. zasady przetwarzania danych osobowych – GDPR, cyberbezpieczeństwo – NIS 2, regulacje ISO lub inne regulacje specyficzne dla branży).
Źródło: opracowanie własne Jarosława Gracela

Taka analiza jest istotna z perspektywy zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie. Technologia rozumiana jako lepsze narzędzia pracy dla zespołów pomaga poprawiać wyniki finansowe. W raporcie krakowskiej firmy Astor i Akademii Leona Koźmińskiego („TechImpact 2024. Jak technologie wpływają na wyniki finansowe producentów w branży spożywczej”) autorzy dowodzą, że inwestycje w cyfryzację produkcji wyraźnie wpływają na dwa wskaźniki finansowe: zwrot na aktywach operacyjnych (Return on Operating Assets) oraz cykl rotacji zapasów. Są też wykazane inne zależności, a często korzyści zależą od specyfiki branży oraz typu stosowanej technologii.

Artykuł stanowi fragment książki Jarosława Gracela pt. „Jak przekuć projekt technologiczny w biznesowy sukces – inżynier, lider, strateg”, wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2025.