Konsolidacja to konieczność

CRN Zacznijmy od tego, czego możemy się spodziewać w tym roku w branży dystrybucyjnej w związku z niedawną fuzją ABC Daty i Also?

Ireneusz Dąbrowski Co niewątpliwie rzutuje na skutki tej fuzji, to fakt, że – chyba nie tylko w mojej ocenie – nie została ona przeprowadzona w sposób, który pozwoli na optymalne wykorzystanie efektu synergii i wspólny wzrost sprzedaży. Wręcz przeciwnie. Ten moment wykorzysta AB, które pozostanie numerem jeden. Swoją szansę może też wykorzystać Action, którego zarząd ma strategiczną, niemal niepowtarzalną okazję na zmianę wieloletniego paradygmatu działania. Nie wiem tylko, czy z tej szansy skorzysta, czy też wróci do poprzednich, charakterystycznych dla polskiej dystrybucji metod działania pod naciskiem otoczenia. W największym skrócie – uważam, że polscy dystrybutorzy będą rośli kosztem tych międzynarodowych.

A czy dystrybutorzy, ogólnie rzecz biorąc, są dobrze przygotowani do wyzwań, jakie wiążą się z nowymi modelami biznesowymi i cyfrową transformacją?

Jakoś sobie radzą, ale przede wszystkim trzeba szczerze powiedzieć, że branża dystrybucyjna dawno już przestała być innowacyjna, jak działo się to w latach 90. Wówczas regularnie wprowadzała na rynek nowe rozwiązania i metody działania, które potem adaptowali producenci i resellerzy. Z korzyścią dla całej branży IT.

O jakich działaniach mówimy?

Począwszy od kwestii obecnie wręcz banalnych, jak profesjonalne katalogi produktowe – wsparte taksonomicznym opisem produktów, ułatwiającym ich porównywanie – przez sprzedaż elektroniczną oraz usługi logistyczne, których podstawowym elementem było sprzęgnięcie systemów informatycznych dystrybutorów i przewoźników, by jak najlepiej realizować dostawy, a na wielu innych skończywszy. Wówczas dla wszystkich było jasne, jaką wartość dodaną dystrybutorzy wnoszą do branży.

A obecnie?

Dziś o wiele trudniej wskazać, czy i w jakim obszarze mamy do czynienia z kreatywnością i innowacyjnością ze strony dystrybutorów. Moim zdaniem trudno uważać za odkrywcze przejmowanie podmiotów z innych branż, tworzenie marek własnych czy rozwój sieci franczyzowych. Krótko mówiąc, dystrybucja utraciła wiodącą pozycję i zdolność narzucania rynkowi swojej narracji, jak to się mówi w czasach nam współczesnych, taki rynkowy leadership, i przestała kreować rozwój rynku. Swego czasu miała taką umiejętność, ale gdzieś na początku XXI wieku ją zatraciła. Pozycję lidera zamieniła na bierne płynięcie z prądem, a czasami wręcz na rolę popychadła dla producentów i kozła ofiarnego dla urzędników.

A jednak, przykładowo, dystrybutorzy pokazują na swoje systemy sprzedaży usług chmurowych jako rozwój działalności na miarę XXI wieku…

To imponderabilia i działania głównie PR-owskie, a do tego odtwórcze wobec działań producentów. Zresztą o czym my mówimy, skoro ponad połowę polskiego rynku usług chmurowych dla biznesu zagarnęło AWS, które z dala omija dystrybucję, podczas gdy nastawiony na współpracę z dystrybutorami Microsoft zyskał jedynie kilkanaście procent tego segmentu. Wspomniane działania niczego więc nie zmienią, choć oczywiście trzeba szukać i próbować nowych narzędzi, bo dystrybucja musi nadążać za zmianami rynkowymi. Jednak to nie chmura, Internet rzeczy, sztuczna inteligencja czy rozszerzona rzeczywistość będą stanowiły w najbliższej przyszłości napęd dla dystrybucji. Jedynym napędem byłby powrót do korzeni i praktyczne udowodnienie, że w dystrybucyjnym core businessie tkwią jeszcze ogromne rezerwy. Przy chęciach i pewnym wysiłku można je wskazać i tym samym rozbrajać miny, z którymi się obecnie borykamy w branży.

A gdzie konkretnie tkwią te rezerwy?

W każdej z firm, w których pracowałem, starałem się wprowadzić w życie model 5-3-2. To znaczy 5 proc. marży i 3 proc. kosztów, dające w rezultacie 2 proc. EBIDTA. Czy taki właśnie poziom wskaźników mamy, przykładowo, u największego polskiego dystrybutora? W tym przypadku mamy raczej do czynienia ze zbyt wielkim organizmem, który jest zbyt kosztowny. Gdyby ktoś na poważnie się tym zajął, przeprowadził biznesową kurację odtłuszczającą, można byłoby wypracować dalece większe zyski z korzyścią dla inwestorów i oczywiście samej spółki.

Trzymając się terminologii dietetycznej: gdzie są te „boczki”?

Na pewno nie należy ich szukać w kosztach logistyki lub wynajmu biura, bo tego typu proste koszty zostały już dawno zoptymalizowane. Koszty, które nie są jeszcze w polskiej dystrybucji zoptymalizowane, to są koszty płac, produktywność i operacje. Przecież jest całe mnóstwo produktów i transakcji, które – gdyby wziąć pod uwagę koszty ich obsługi – nie przynoszą dystrybutorom zysków lub zyski z ich sprzedaży są minimalne. A jednak do takich transakcji cały czas dochodzi, co obniża de facto całościowy wynik. Nierzadko zresztą są one realizowane pod naciskiem producentów, na co dystrybutorzy się zgadzają, nie umiejąc czy nie chcąc postawić vendorom granicy.

Do tej pory wydawało mi się, że broadline polega na tworzeniu jak najbogatszej oferty…

Dystrybucja broadline’owa wcale nie oznacza, że trzeba sprzedawać wszystko i na każdych zasadach. W mojej ocenie polscy broadlinerzy utracili zdolność narzucania całemu rynkowi swojego sposobu myślenia opartego na rachunku biznesowym i eliminowania wielu patologii, takich jak chociażby sprzedaż masowych produktów w detalicznych ilościach. A dystrybucja to hurt!

Jakie są przyczyny tego stanu rzeczy?

Wielu dystrybutorów zbytnio uwierzyło kiedyś w hasło „go big, go niche or go home”. I niby racja, ale jednak określenie „go big” trzeba rozumieć wieloznacznie, nie tylko przez pryzmat maksymalizacji obrotów. Należy brać pod uwagę, w jaki sposób powstają te wciąż rosnące przychody. Posłużę się abstrakcyjnym przykładem: jeżeli jakiś produkt kosztuje złotówkę, a my ustalimy sobie dla niego znakomitą marżę na poziomie 100 proc., to wprawdzie sam procentowy wskaźnik zysku będzie imponujący, ale koszty obsługi zamówienia, logistyki itd. z pewnością znacząco przewyższą kwotowy zysk z jego sprzedaży. Popatrzmy zresztą na ostatnie wyniki konkretnych dystrybutorów. Jeżeli przykładowo 18-proc. wzrost obrotów w stosunku do roku poprzedniego nie przekłada się na wzrost procenta marży, to znaczy, że te dodatkowe dochody są gdzieś „przepalane”. Ewidentnie coś jest nie tak, albo z kosztami albo jednym z dwóch innych „miksów”: product mixem i customer mixem.

W 2008 r. twierdziłeś, że na rynek i poziom marż uzdrawiająco zadziałałoby zredukowanie liczby dystrybutorów. Podtrzymujesz to twierdzenie?

Oczywiście. Każdy dystrybutor ma pewne koszty stałe, które musi ponosić jako firma. Efekty synergii ujawniłyby się wręcz automatycznie, o ile taka fuzja zostałaby odpowiednio przygotowana i przeprowadzona. A konsolidacja jest konieczna, bo skoro obecnie żaden dystrybutor nie jest w stanie wygenerować przynajmniej 2 mln euro przychodu rocznie na jednego pracownika – co jest swego rodzaju wskaźnikiem produktywności w branży – to musimy mieć do czynienia z przerostem kosztów zatrudnienia. I będzie pod tym względem coraz gorzej, bo płace będą rosły, a oczywiście wymiana drogich ludzi na tanich to nie jest właściwa odpowiedź na to wyzwanie. Dobry zespół musi być w dużym stopniu złożony z ludzi doświadczonych, w tym kilku bardzo dobrze opłacanych „gwiazd”, a z drugiej tzw. koni roboczych. Firmy, a zwłaszcza firmy usługowe, do których należą dystrybutorzy IT, są wszak postrzegane nie przez logo, ale przez ludzi, którzy ją reprezentują wobec partnerów oraz klientów i muszą być zarówno merytoryczni, jak i skuteczni.

W takim razie rynek idzie w dobrym kierunku, o czym świadczą niedawne fuzje…

W Polsce wbrew pozorom nie postępuje żadna konsolidacja. Od lat mamy taką samą liczbę dużych dystrybutorów, podczas gdy jest miejsce na dwóch, co najwyżej trzech. Ale do tej redukcji nie dojdzie, bo żaden z graczy się z tej „gry” nie wycofa. Spójrzmy na to z punktu widzenia zarządzających. Jeśli roczny zysk spółki wynosi kilka czy kilkanaście milionów złotych, to chociaż z punktu widzenia inwestorów giełdowych – przy miliardowych obrotach i setkach milionów zainwestowanego kapitału – jest to relatywnie bardzo niewiele, dla jej kadry zarządczej to w sumie bardzo dobry wynik. Moim zdaniem mógłby być wyraźnie lepszy, ale wygląda na to, że taki, jaki jest, satysfakcjonuje zarządzających. A do tego potrafią oni przekonać inwestorów, którymi zresztą po części sami też są, że tak, jak jest, jest świetnie i inaczej być nie może. A skoro tak, to nie wprowadzają określonych zmian, nawet nie próbują, i dalej będą narzekać na niskie marże i utyskiwać na obiektywne trudności. A całą branżę świat zewnętrzny dalej będzie postrzegać jako mało atrakcyjną inwestycyjnie i ryzykowną, z wszelkimi tego negatywnymi skutkami.

A czy można wskazać moment, kiedy dystrybucja jako taka straciła swoją wiodącą pozycję na rynku IT?

W mojej ocenie praprzyczyną były giełdowe debiuty największych polskich dystrybutorów. Przypominam, że poza tymi, którzy na giełdzie są dzisiaj, było tam jeszcze kilku innych graczy, jak choćby Techmex i Pronox. Wszystkim się wówczas wydawało, że to będzie łatwy sposób na budowanie wartości firmy. Nie wzięto pod uwagę, że warszawski parkiet to nie jest NASDAQ czy NYSE i tutaj nic samo nie urośnie, bo nie ma wystarczającej ilości pieniędzy. Oczywiście rękę do tego przyłożyły kolejne rządy, które spowodowały, że nawet ten kapitał, który na giełdę napływał, z czasem wyraźnie zmalał. Jeżeli popatrzymy na korelację wartości firm IT z ilością zainwestowanego kapitału przez OFE, to widać jak na dłoni, że spadek zaangażowania ze strony tych funduszy spowodował spadek wartości giełdowej dystrybutorów.

Jednak jakiś kapitał udało się pozyskać z rynku, co zwiększyło możliwości rozwoju dla dystrybutorów…

Owszem, ale efektem tego procesu było rozleniwienie i zatracenie poczucia rzeczywistości. Giełdowy kapitał był jak narkotyk. Po jego zażyciu dystrybutorzy, zamiast walczyć o produktywność i efektywność, zadowolili się tym, co mieli. To umożliwiło im przetrwanie na rynku, ale nie zrobiono nic, żeby walczyć z niskimi marżami i zwiększać efektywność operacyjną. Znacznie łatwiej było walczyć z kosztami i w tym przypadku rzeczywiście osiągnięto właściwe wskaźniki, aż do niezłego, światowego poziomu 3 proc. Ale ma to jednak posmak pyrrusowego zwycięstwa, bo co to za sukces, skoro jednocześnie marża zjechała do 3,5 proc. Wyraźnie widać, że coś tu nie gra, że ktoś nie wykonuje swojej pracy.

Przy czym metoda na pozyskiwanie kolejnych inwestorów już nie zadziała…

Ogólnie żadna dystrybucja w Polsce to nie jest miejsce na generowanie zysków z punktu widzenia przeciętnego inwestora. Na rynku inwestycyjnym obowiązuje niepisana zasada, że dana branża lub spółka jest atrakcyjna, jeśli wskaźnik Return on Capital Employed (ROCE) osiąga poziom 15 proc., czyli przynosi tyle właśnie zwrotu rocznie. Uważa się, że wszystko, co jest poniżej, to słaba lub wręcz bezprzedmiotowa inwestycja, a dopiero to, co powyżej, to naprawdę dobry interes. Wynika to z wieloletniej historii poważnych giełd światowych, dużo starszych i stabilniejszych niż nasza krajowa.

A jaki wskaźnik zapewniali inwestorom polscy dystrybutorzy?

Weźmy chociażby czołowego obecnie polskiego dystrybutora, który przy kapitalizacji na poziomie około 800 mln zł generuje rocznie kilkadziesiąt milionów złotych zysku. Tymczasem żeby osiągnąć oczekiwany przez inwestorów wskaźnik zwrotu z tego kapitału na poziomie 15 proc., jego roczny zysk powinien sięgać 120 mln zł! Przy czym wtedy rezultat byłby jedynie dobry, a nie bardzo dobry. Jak do tej pory inwestorzy na akcjach dystrybutorów uzyskują marny zwrot rzędu 5–6 proc., choć np. w przypadku europejskiego Also jest to 12 proc., co i tak jest wynikiem poniżej progu uznawanego za korzystny. Nic więc dziwnego, że giełdowa wycena dystrybutorów jest dużo niższa niż ich wartość księgowa.

Dla inwestorów giełdowych, przekonanych, że obecna sytuacja w dystrybucji jest taka, jaka jest, i inna nie będzie, to może być szokująca diagnoza.

Inwestorzy nigdy nie zadadzą np. pytania o to, kto ustalił, że obsługa retailu i telekomów ma kosztować marny 1 proc. od transakcji? Czy na pewno ktoś to dobrze policzył? Przecież jak zsumujemy wszystkie koszty, to się w gruncie rzeczy niezbyt opłaca, ale dystrybutorzy się na to godzą! Tak naprawdę nikt w polskiej dystrybucji, w mojej ocenie, jak do tej pory nie opracował profesjonalnego operacyjnego modelu kosztowego. Takiego, który bierze pod uwagę wszystkie opłaty i koszty, w tym materialne i ryzyka, które ponosi dystrybutor przy obsłudze danych kategorii produktowych lub segmentów klientów.

No dobrze, skoro mamy diagnozę, to co stoi na przeszkodzie, żeby rozpocząć leczenie?

Poza zajęciem się kwestią marż i kosztów należałoby wpłynąć na zmianę obecnej postawy managementu dystrybucji z trybu „jak przeżyć” na tryb „jak wykorzystać tkwiący w dystrybucji potencjał”. To może stać się ważną przewagą konkurencyjną, o ile się wie, jak się do tego zabrać i od czego zacząć. Tylko że menedżerowie po znakomitej dekadzie lat 90. przestali się uczyć i sięgać po nieoczywiste rozwiązania. Dodatkowo dystrybucja w Polsce, na skutek nacisku ze strony vendorów, dała się wepchnąć w rolę „chłopca do bicia”, godząc się na przejęcie wszystkich możliwych kosztów. Została też poddana represjom ze strony wiecznie głodnego fiskusa.

Można było tego uniknąć?

Odpowiem pytaniem na pytanie: czy branża dystrybucyjna dorobiła się własnej reprezentacji, w tym własnego lobbingu? Pamiętam czasy, kiedy jako jedyny przedstawiciel dystrybutora walczyłem – z sukcesem zresztą – o VAT na licencje. Stała za mną Polska Izba Informatyki i Telekomunikacji, ale nie miałem praktycznego wsparcia ze strony innych dystrybutorów. Nie ukrywam, że to mnie zniechęciło do dalszego działania pro publico bono. I wraz z moim odejściem z Izby nie prowadzono już dojrzałego lobbingu na rzecz dystrybucji.

A działalność ZIPSEE Cyfrowa Polska?

Doceniam to, co robi ta organizacja. Ale ZIPSEE jest postrzegany jako organizacja reprezentująca interesy kilkunastu konkretnych firm, a nie jako ogólnopolski, branżowy samorząd gospodarczy, jakim była i jest PIIT. To znacząco utrudnia skuteczny lobbing i nawiązywanie takich relacji z politykami, które nie byłyby naznaczone jakimś piętnem patologicznych układów z biznesem. Kiedy jako przedstawiciel PIIT jechałem do parlamentu lub jakiegoś ministerstwa, to jako reprezentant całej branży IT – producentów, dystrybutorów, programistów, twórców praw autorskich, po prostu wszystkich. W przypadku ZIPSEE z perspektywy urzędników to wygląda nieco inaczej, co nie pomaga temu związkowi w jego działaniach. Uważam, że lepszy byłby prężny samorząd gospodarczy, ale o to branża dystrybucyjna jak dotąd nie zadbała. A szkoda, bo może byśmy uniknęli obecnych problemów. Brak jedności widać też w innych obszarach działalności. Przykładowo: dlaczego branża, odpowiadając na politykę ubezpieczycieli, nie stworzyła systemu ubezpieczeń wzajemnych? Na takim fundamencie wyrosła wszak wielkopolska przedsiębiorczość z jej tuzami, jak choćby Hipolit Cegielski, gdy pruskie instytucje wstrzymywały polskim firmom finansowanie i asekurację.

A czy dałoby się uniknąć wpadek w związku z tzw. karuzelami VAT?

Karuzele VAT były wynikiem nacisku wywieranego na zarządy dystrybutorów ze strony właścicieli, inwestorów i analityków giełdowych na stałe wzrosty przychodów. W dodatku wzmocnionego wiarą dystrybutorów, że te wielkie cyfry przesłonią gorzką prawdę o słabej lub wręcz złej efektywności branży dystrybucyjnej. Te mniejsze, pojedyncze wskaźniki miały się niejako rozwadniać w wielkiej, sztucznie nadmuchanej masie miliardowych obrotów. I faktycznie tak się stało. Z tym że efekty wszyscy znamy, a najbardziej Action.

W 2002 r., w rozmowie z CRN Polska, mówiłeś o tym, że „ciśnienie marżowe jest potworne”. Ono od tamtej pory ani razu nie zmalało, a wręcz przeciwnie. A skoro w takim nieprzychylnym środowisku dystrybutorzy nie tylko przetrwali, ale wciąż rośli, to może jednak – mimo wszystkich zastrzeżeń – mamy do czynienia z geniuszami biznesu?

A może raczej, mówiąc żartobliwie, z „Januszami biznesu”?

W jakim sensie?

W takim, że przestali się zastanawiać, o co w tej dystrybucji tak naprawdę chodzi. Zamiast tego robią od lat wciąż to samo, wychodząc z założenia, że skoro biznes jakoś się kręci, to po co cokolwiek zmieniać.

No właśnie: po co?

Bo w dystrybucji są wciąż niewykorzystany potencjał i spore rezerwy. Te pieniądze, które obecnie przepływają przez dystrybutorów, w mojej ocenie pracują nieefektywnie. A w każdym razie nie tak efektywnie, jak by mogły. Poza tym dystrybucja ma wciąż do zaprezentowania i narzucenia rynkowi swoją własną narrację, zawierającą wiele atrakcyjnych elementów, ale musi jej się chcieć to robić. Mam nadzieję, że jeśli nie w 2020 r., to nieco później stanie się to faktem.

Rozmawiał
Tomasz Gołębiowski