Chmura jest za droga

Postęp technologiczny cały czas przyspiesza, pojawiają się przełomowe możliwości w rodzaju blockchainu czy sztucznej inteligencji, ale w praktyce niewiele z tego wynika. Zdolność przeciętnego Kowalskiego lub przeciętnej firmy do przyjęcia tych nowości jest coraz bardziej ograniczona. Powiększa się więc różnica między tym, co technologia jest w stanie dostarczyć, a tym, co biznes jest w stanie wdrożyć – mówi Piotr Kawecki, prezes ITBoom.

CRN Siedzimy w gabinecie na 20. piętrze nowoczesnego biurowca, ze wspaniałym widokiem na niemal całą Warszawę. Samo biuro ITBoom też robi wrażenie, jest wyjątkowo pięknie urządzone, komfortowe i przytulne. Z rozrywek nie brakuje Wam nawet stołu do bilarda. Nie szkoda pieniędzy na takie luksusy?

Piotr Kawecki Wychodzę z założenia, że sam jestem pracownikiem firmy, a ponieważ spędzam w niej dużo czasu, to stworzyłem miejsce, w którym czuję się naprawdę dobrze i panuje dobra atmosfera. Mam wrażenie, że wiele firm tego aspektu nie docenia i w konsekwencji szefowie podejmują niemądre decyzje, oszczędzając na biurkach lub na ekspresie do kawy. W ten sposób obniżają koszty o tysiąc złotych, ale przez gorsze warunki pracy i mniejsze zaangażowanie zespołu mogą stracić dużo więcej.

Zwłaszcza że wielu Waszych pracowników to „artyści klawiatury”, których trzeba dopieścić. 

Trzymając się tej przenośni, to wręcz wirtuozi klawiatury, i jeśli wymagam, żeby dawali wspaniałe koncerty, to muszę im dać odpowiednie instrumenty i salę, gdyż nie można wykonać wspaniałej symfonii w piwnicy. Inaczej mówiąc, czołowi specjaliści muszą mieć takie warunki do pracy, żeby mogli uzyskać odpowiednią wydajność intelektualną. U nas w firmie tak właśnie jest.

To  jednak nie jedyny sposób, w jaki musicie radzić sobie z pozyskiwaniem fachowców i rosnącymi kosztami pracy. Co z wynagrodzeniami?

Mamy to szczęście, że obsługując wiele polskich oddziałów zagranicznych korporacji, realizujemy dla nich także projekty globalne, które są finansowane przez ich centrale w Berlinie czy Londynie, a one inwestują w technologie więcej i chętniej niż polskie firmy. Łatwiej nam więc uzyskać godziwe stawki i tym samym należycie płacić naszym ludziom. Oprócz tego różnorodność i nowoczesność projektów, które realizujemy, pozwalają nam na ciągły rozwój i bycie na bieżąco z kolejnymi zmianami technologicznymi. Dlatego nikt z nas nie stoi w miejscu. Trudno, żeby tak było, skoro, przykładowo, realizujemy w tym samym czasie wdrożenie na potrzeby norweskiego banku, projekt dla duńskiej firmy transportowej, międzynarodową realizację w fińskiej firmie z branży energetycznej oraz rozwój jednego z systemów polskiego producenta kas fiskalnych. Każda z tych firm ma swoją specyfikę działania i potrzeby. Dodatkowo warto podkreślić, że głównie zajmujemy się systemami Microsoftu, więc programiści i konsultanci ITBoom mogą dość swobodnie poruszać się między różnymi klientami i projektami. W sumie dość trudno u nas o wypalenie zawodowe i  bardzo cieszy mnie stosunkowo niewielka rotacja zatrudnienia, na poziomie poniżej 10 proc. – bardzo niskim jak na dynamiczny rynek IT w Warszawie.

A jak to się przekłada na przychody ITBoom? 

W 2018 r. wyniosły trochę ponad 30 mln zł, a w roku ubiegłym około 40 mln zł, do czego przyczyniły się działania Cleverboxes, naszej młodej spółki córki, która zajmuje się refabrykacją iPhone’ów. Ten rok powinien być jeszcze lepszy, choć trzeba przyznać, że koronawirus nam nie pomaga ze względu na wstrzymanie produkcji podzespołów i transportów z Chin. Wprawdzie wydaje mi się, że najgorsze mamy za sobą, ale to jest tylko gdybanie i tak naprawdę, na ten moment, nie wiemy, co będzie się dalej działo i czy uda się w kolejnych miesiącach nadrobić zaległości z początku roku. Na szczęście potrzeba ciągłego wzrostu przychodów dotyczy przede wszystkim spółek giełdowych, których prezesi chcą i muszą zaspokajać oczekiwania inwestorów i analityków. My jako spółka prywatna koncentrujemy się przede wszystkim na rentowności. To oczywiście niejedyny nasz cel, ale kluczowy, ponieważ zysk umożliwia większą dynamikę w działaniu – zwinność.

Zwinność?

Nie jesteśmy małym start-upem, w którym pracuje dwóch tryskających energią kumpli, w wynajętej kawalerce, z serwerem pod łóżkiem i pełną dyspozycyjnością przez całą dobę. W takich przypadkach liczy sobie ona 25 godzin, a nowe pomysły realizuje się od ręki. W firmie, która zatrudnia kilkudziesięciu specjalistów, każdy ważny ruch wymaga czasu, a wejście w nowy biznes – pieniędzy. Dbając o zysk, dbamy więc o to, żeby nas było stać na dynamikę, czego dowodem jest chociażby stworzenie w ciągu kilku miesięcy nowego biznesu w segmencie refabrykowanego sprzętu. Zwinność można sobie kupić.

Wasza podstawowa działalność jest obarczona uzależnieniem od Microsoftu, bo wdrażacie rozwiązania tylko i wyłącznie tej marki. Czy to nie błąd strategiczny?

Cytując klasyka: są plusy dodatnie i plusy ujemne tej sytuacji. Zacznę od korzyści, do których należy bardzo bliska współpraca z producentem. Wiąże się to z wysokim poziomem wsparcia z jego strony, ponieważ jesteśmy traktowani jako wyjątkowo lojalny partner. Jednocześnie klienci postrzegają nas, i słusznie, jako ekspertów w swojej dziedzinie. Wiąże się to z kolei z tym, że łatwiej nam zdobywać know-how i budować zasoby niezbędne do optymalnego funkcjonowania, w tym dysponować zespołem najwyższej klasy specjalistów. O naszej dziedzinie – choć wbrew pozorom nie jest taka wąska, jak by się wydawało – wiemy wszystko. Albo prawie wszystko.

Trudno zaprzeczyć, że sam Microsoft też nie stoi w miejscu.

Produkty Microsoftu to bardzo rozległa domena, a my specjalizujemy się we wdrożeniach Microsoft Dynamics 365, SharePointa, Power BI i projektach z wykorzystaniem Azure’a. Zresztą sam Azure to odrębna kwestia, bo wiele firm sprowadza tę platformę do projektów kończących się na przenoszeniu wirtualek z serwerowni klienta do wirtualnej serwerowni, a to ma niewiele wspólnego z prawdziwą chmurą. Wracając jednak do korzyści ze współpracy z Microsoftem, trzeba podkreślić, że systemy tego producenta działają niemal w każdej polskiej firmie i jako jego partner jesteśmy beneficjentem tego stanu rzeczy. Naprawdę nie narzekamy na zbyt wąską ofertę czy zbyt małą liczbę klientów.

A wspomniane „plusy ujemne”?

No cóż, jednak nie cały świat działa wyłącznie na jednej i tej samej technologii Microsoftu. Jeżeli więc jakiś klient korzysta z systemów, powiedzmy, Oracle’a i chce, żebyśmy zbudowali dla niego portal typu self-care lub wdrożyli narzędzie e-commerce, to musi liczyć się z łączeniem kilku różnych technologii. A to jest bardziej czasochłonne i kosztowne niż w przypadku klientów, którzy bazują na rozwiązaniach Microsoftu. Oczywiście wszystko da się zrobić, ale poza czasem i kosztami mamy jeszcze kwestię stabilności nowego rozwiązania, bo im więcej różniących się od siebie rozwiązań, wtyczek, buforów i interfejsów, tym więcej potencjalnych błędów. W takich przypadkach najpierw zastanawiamy się wspólnie z klientem, czy to się w ogóle opłaca.

Powiedział Pan, że wiele firm sprowadza Azure’a „do projektów kończących się na przenoszeniu wirtualek z serwerowni klienta do wirtualnej serwerowni, a to ma niewiele wspólnego z prawdziwą chmurą”. Czym jest prawdziwa chmura?

W licznych przedsiębiorstwach IT przez chmurę rozumie się przetwarzanie danych na jakimś zewnętrznym serwerze. Tymczasem prawdziwa chmura w ogóle zrywa z pojęciem serwera jako takiego, w tym dysków, pamięci, RAID-u itd. Chmura to raczej możliwość dowolnego, bardzo elastycznego wyboru różnych aplikacji czy technologii, tak by zapewniały stały i skalowalny dostęp do pożądanych funkcjonalności. Ich wybór powinien być optymalny zarówno pod względem kosztowym, bo ma to być alternatywa do rozwiązań on-premise, jak i pod względem sensowności inwestycji. Klient chce i powinien wiedzieć, czy w ten sposób zwiększy wydajność firmy, czy też bezpieczeństwo, a może zmniejszy zatrudnienie. Dostęp do rozwiązań chmurowych jest łatwy i dzięki niemu stosunkowo prosto i szybko można osiągnąć różne cele biznesowe.

Dlaczego w takim razie chmura w Polsce nie rozwija się tak szybko, jakby mogła?

Decyduje o tym kilka czynników. Pierwszym jest nasze polskie przywiązanie do własności. Wolimy mieć, niż wynajmować, i lepiej się czujemy, gdy mamy serwer u siebie pod kluczem. Drugi powód, to znaczące inwestycje on-premise, które miały miejsce w minionych latach i które muszą się zamortyzować. I wreszcie dochodzi do tego kwestia cen. O ile w przypadku sprzętu komputerowego mamy wybór i możemy szukać tańszej alternatywy, chociażby w postaci produktów poleasingowych, albo wydłużyć okres leasingu bądź kupić nieco słabszy sprzęt czy korzystać z niego o rok, dwa dłużej, o tyle za chmurę trzeba zapłacić dokładnie tyle, ile się z niej korzysta. Ani mniej, ani więcej i niczego się nie wykombinuje. Tymczasem chmura kosztuje tyle samo Polaka, Anglika, Hiszpana i Niemca, choć ich siła nabywcza jest różna. Jedno euro dla Niemca to nie to samo co dla Polaka.

Krótko mówiąc, ceny chmury nie są dostosowane do naszej siły nabywczej?

Tak. W mojej ocenie są zbyt wysokie. Wprawdzie rozwiązania chmurowe zapewniają elastyczność i wysoki poziom bezpieczeństwa, ale powinny być tańsze, przynajmniej na naszym rynku. Liczę na to, że tak się stanie.

A jak podchodzi do takich życzeń Microsoft?

Trzeba pytać Microsoftu.

Niemniej wiele mówi się, że następuje właśnie pewien przełom i polscy przedsiębiorcy zaczynają przekonywać się do cloud computingu. Odczuwacie to?

Tak. Chmura jest adoptowana coraz chętniej ze względu na swoją funkcjonalność. Od tego procesu nie ma odwrotu, chyba że Google czy Microsoft utraciłyby w krótkim czasie kilka dużych centrów danych. Jednak ten scenariusz jest mało prawdopodobny.

A jakie są Wasze największe bolączki rynkowe?

W ostatnich latach ścieżka wzrostu technologicznego zaczęła wyraźnie odstawać od ścieżki adopcji technologicznej.

Jak to rozumieć?

Mam na myśli fakt, że jeszcze 20 lat temu, kiedy zaczynałem pracę w branży, postęp technologiczny szedł w parze z tym, co klienci byli w stanie zaadaptować. Krótko mówiąc: jak w miejsce procesora 386 wszedł na rynek model 486, to od razu było na niego zapotrzebowanie. Jak pojawiło się Pentium, to też od razu wiadomo było, jak i dlaczego warto z tego produktu korzystać. Z czasem nie było już tak łatwo, ponieważ np. wejście dysków SSD nie oznaczało ich natychmiastowej adopcji – trzeba było na nią trochę poczekać. Dodatkowo postęp technologiczny cały czas przyspiesza, pojawiają się przełomowe możliwości w rodzaju blockchainu lub sztucznej inteligencji, ale w praktyce niewiele z tego wynika. Zdolność przeciętnego Kowalskiego czy przeciętnej firmy do przyjęcia tych nowości jest coraz bardziej ograniczona. Powiększa się więc różnica między tym, co technologia jest w stanie dostarczyć, a tym, co biznes jest w stanie wdrożyć. 

Jak sobie radzicie z tym wyzwaniem?

Naszą wielką rolą jako firmy IT jest edukacja klientów biznesowych. Ze „zwykłymi” konsumentami jest łatwiej. Kupno smartwatcha z aplikacją fitness i podążanie za jej wskazówkami przychodzi ludziom stosunkowo łatwo. Ale wykorzystanie sztucznej inteligencji w firmie, która podpowiadałaby jej szefowi, jak prowadzić biznes, wiąże się z bardzo dużym ryzykiem i odpowiedzialnością. Powstaje wtedy kluczowe pytanie: czy wierzyć swojemu doświadczeniu i intuicji, czy powierzyć przychody swoje i pracowników bezdusznej maszynie? Na razie więc najnowsze technologie bardzo często rozmijają się z potrzebami potencjalnych klientów.

A może nie są świadomi tych potrzeb? 

W wielu przypadkach na pewno, ale z drugiej strony w świecie dojrzałego biznesu, jeśli coś jest „good enough”, to się raczej tego nie zmienia. A jak się zmienia, to muszą być ku temu naprawdę istotne powody i prosta kalkulacja, która pokazuje konkretną korzyść biznesową. Mamy klientów, gdzie Windows XP wspiera zarządzanie linią produkcyjną i nie jest to bezmyślność klienta, ale podejście na zasadzie: tyle mi wystarcza, jest to stabilne, więc po co ryzykować zmianę i narazić na szwank ciągłość produkcji. Podsumowując ten wątek, wzrost wartości poszczególnych technologii nie jest postrzegany przez klientów jako wystarczająco duży, by w nie zainwestować. Intuicyjnie przedsiębiorcy czują, że trzeba iść do przodu, i podświadomie wiedzą, że to będzie decydować o ich przyszłości, ale muszą dostać od nas twarde, rzeczowe argumenty. To nasze zadanie na najbliższe lata, żeby rozumieć te technologie i przekonać do nich klientów.

Mówi Pan o rozwoju technologicznym jak filozof, ale wygląda jak wojownik. Kim Pan się czuje?

Wszystkim po trochu, ale bardziej odpowiada mi rola gospodarza, organizatora, trenera, czasem ojca, a czasem kolegi. Wojownikiem jestem wtedy, gdy trzeba coś wyegzekwować od dostawcy lub mocniej powalczyć z konkurencją. Ale konkurencję szanuję, bo polskie firmy IT znakomicie sobie radzą w Polsce i na świecie. Są tacy konkurenci, od których się pewnych rzeczy uczę. Poza tym niektóre osoby z naszego teamu pracowały wcześniej dla naszych konkurentów, a z kolei nasi byli pracownicy pracują teraz w innych firmach. Ogólnie uważam, że jesteśmy częścią polskiej branży IT, która nie odstaje jakościowo od Europy i świata. Co więcej, brak szacunku dla konkurentów to brak szacunku dla samych siebie. A jeśli chodzi o cechy wojownika, to warto mieć odwagę, ale taką, której przejawem jest umiejętność przyznawania się do porażek i uczenia się na nich, a także wycofywania się z błędnych decyzji.

Wróćmy jeszcze na chwilę do działalności Cleverboxes. Skąd ten pomysł?

Zdecydowaliśmy się działać w tej modnej ostatnio dziedzinie, jaką jest refabrykacja iPhone’ów, ponieważ na świecie wzmacnia się obecnie trend recyklingu. Wymieniamy ekrany i baterie, uzyskując w pełni sprawny produkt, który kosztuje znacznie mniej niż jego odpowiednik w salonie Apple’a.

Jak wygląda rentowność tego biznesu?

Jest zdecydowanie wyższa niż w przypadku handlu nowym sprzętem, gdzie odbywa się kruszenie kopii o pojedyncze punkty procentowe. W przypadku refabrykacji mamy do czynienia nie tylko z handlem, lecz także usługą, dzięki czemu rentowność jest kilkukrotnie większa.

Planujecie dalszy rozwój tej działalności, powiększając ją o nowe produkty?

Zapewne zdecydujemy się także na refabrykację telefonów Samsunga, choć to nieco inna technologia i procedury działania. Jako ciekawostkę powiem, że wymiana ekranu wymaga w tym przypadku schłodzenia go do minus stu kilkudziesięciu stopni i dopiero wtedy klej sam się rozwarstwia i odpuszcza.

Na koniec pytanie o Pana pasje, które można zaliczyć do ekstremalnych. Mało Panu adrenaliny w biznesie? 

Lotnictwo szybowcowe i wyścigi samochodowe nauczyły mnie, że przez cały czas trwania każdego projektu trzeba być skoncentrowanym od początku do końca i nie można sobie odpuścić w żadnym momencie, bo cena błędu może być bardzo wysoka. Nabyłem też umiejętności oddzielania problemów od emocji z nimi związanych, a jednocześnie wytrwałości i konsekwencji w działaniu. Parafrazując kolejnego klasyka, prawdziwego dostawcę systemów IT poznaje się nie po tym, jak zaczyna projekt, ale po braku uwag na protokole odbioru. Lądowań ma być tyle samo, ile startów.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski