CRN Jest Pan znany z zamiłowania do supersamochodów. To największa Pana pasja?

Wojciech Wolny Zawsze lubiłem takie samochody, choć bliższe były mi motocykle. Kiedyś miałem je na plakatach, a teraz w garażu. Tylko że coraz częściej nie wypada mi się w supersamochodach pokazywać. Kiedy przyjeżdżają klienci, najlepiej odebrać ich elektryczną skodą, ponieważ supersamochody, szczególnie przez Skandynawów, traktowane są jako nieekologiczne i niefajne. Pracujemy więc nad zielonym wizerunkiem naszej firmy.

To jedna z rzeczy, która mnie od Skandynawów na pewno odróżnia.

Mnie też, bo całe życie jeżdżę szybkimi samochodami. Ostatnio, w nowoczesnej formule ekonomii współdzielenia, zostałem członkiem Supercar Club Krzysztofa Hołowczyca. Lubię spełniać swoje marzenia, zamiast tylko o czymś rozmyślać. Już za młodu wolałem jeździć starym, ale fajnym samochodem, niż tylko patrzeć na nówkę sztukę w katalogu. Żartuję, że już na studiach zrealizowałem amerykański sen, bo miałem dom z basenem i beemkę. Z tym że dom był po rodzinie, przedwojenny i niewielki, basen mały i rozporowy, a BMW to była siódemka, ale staruszka. Miałem też kiedyś dwudrzwiowego mercedesa SLC z mojego rocznika, którym jechałem do ślubu. Sam jechałem, ponieważ żona powiedziała, że takim trupem pod kościół nie zajedzie. A z kolei ja sobie nie wyobrażałem, żeby mój ukochany wóz nie stał przed kościołem w tak wielkie dla mnie święto (śmiech).

Czyli droga do nowego Ferrari była długa i kręta?

Tak. Samochód jakim jeździłem zawsze odzwierciedlał kondycję naszego biznesu. Z drugiej strony auta były moimi kamieniami milowymi. Miało być Porsche 911 po pięciu latach, ale ponieważ firma była wtedy mała i wciąż wymagała kapitału, to kupiłem 11-letni egzemplarz. A pierwszym prawdziwym supersamochodem był Aston Martin, a dopiero potem Ferrari, które kupiłem w 40 urodziny i wtedy uznałem, że koniec z takimi autami. Jestem w tej kwestii spełniony.

I co teraz? Samoloty?

Zestarzałem się już i zacząłem cieszyć designem, sztuką, ładnymi meblami. W ogóle potrzebuję teraz dużo ładnej przestrzeni wokół siebie. Kupiłem dom zaprojektowany przez znane studio architektoniczne i dzięki wsparciu przyjaciela remontuję go, starając się zadbać o wiele szczegółów. Kiedyś tak nie miałem, a teraz tego potrzebuję. Ale wciąż zbieram motocykle. W nowym domu będzie dla nich szczególne miejsce. Zacząłem od motorynki. Miałem wtedy 10 lat i rodzice byli temu przeciwni. Mama sprytnie powiedziała, że się na to zgodzi, ale pod warunkiem, że będę miał piątki ze wszystkich przedmiotów, regularnie sprzątał, nie kłócił się z siostrą i tak dalej. Ustawiła poprzeczkę na tyle wysoko, żebym nie miał szans na tę motorynkę. Zawziąłem się oczywiście i po miesiącu mama przecierała oczy ze zdumienia, a po pół roku zaczęła się poważnie niepokoić. W końcu przed domem stanęła ta wymarzona motorynka. Mam ją do dzisiaj. Ale dopiero po świadectwo maturalne pojechałem pierwszym prawdziwym, ciężkim motocyklem. Mój ojciec, który też się o mnie bał, w końcu musiał się z tym pogodzić, a pierwszym sygnałem, że tak się stało, była kurtka motocyklowa, jaką dostałem od niego na osiemnastkę. Ona też wciąż wisi w mojej szafie.  

Skoro już rozmawiamy o tak wczesnych latach, proszę powiedzieć, jakie były Pana pierwsze kroki w branży IT?

Najpierw jeździłem do Austrii, pożyczonym od mojej mamy renault twingo, z termosem i kanapkami. Nocowałem na parkingach, a rano chodziłem po tamtejszych firmach IT i oferowałem im usługi polskich programistów. Wtedy ludzie u nas kończyli studia i nie mieli co ze sobą robić, a dla Austriaków cena 10 euro za godzinę pracy programisty była śmieszna. I tak się to wszystko zaczęło kręcić.

Aż staliście się chyba największą grupą firm IT w naszej części kontynentu. W minionych latach rozwijaliście się bardzo intensywnie, przejmując kolejne przedsiebiorstwa. Z tego, co wiem, kupujecie za swoje?

Cały czas kupujemy za swoje, bez kredytu bankowego. Ale powoli zaczynamy zmieniać takie podejście do inwestowania – staliśmy się przez to zbyt pasywni. Po to są pewne instrumenty finansowe, żeby z nich korzystać. Po wyjściu z Bonaira mamy swoje oszczędności, także te „covidowe” i przy wykorzystaniu kapitału z rynku wierzymy w możliwość realizacji naszych zamierzeń, które są bardzo poważne.

Jak bardzo?

Do tej pory nie inwestowaliśmy powyżej kwoty kilku milionów złotych, a teraz szykujemy się na akwizycje rzędu 30 – 40 mln zł. Chcielibyśmy zbudować grupę firm, która będzie generować miliard złotych przychodów rocznie, w oparciu o takie filary, jak tworzenie oprogramowania, wdrażanie infrastruktury IT, usługi team i body leasingu, a także nasze startupy. Teraz nasze spółki generują w sumie około 500 mln zł rocznego przychodu, dlatego też dojście do miliarda zajmie nam pewnie kilka lat. W każdym razie wyniki mamy bardzo dobre, wskaźniki nam rosną i ambicja też nam urosła.

A skąd akurat ten miliard? Chodziło po prostu o wyznaczenie ambitnego celu?

Tak. My przecież tego miliarda do niczego konkretnego nie potrzebujemy. Ale musimy do czegoś dążyć i w ten sposób chcemy awansować do krajowej ekstraklasy. Z drugiej strony nie za wszelką cenę, żeby się nie zatracić i nie zgubić tego, że dobrze bawimy się tym, co robimy. Będziemy rozwijać się i dążyć do miliarda we własnym tempie. Generalnie nadal chcemy być firmą rodzinną, gdzie czynnik stresu jest rzadkością, a nie codziennością. Pieniądze lubią robić wesołe rzeczy w miłym towarzystwie i niech tak będzie w naszym przypadku.

Powiedział Pan, że wskaźniki wam rosną. Lockdown w tym nie przeszkodził?

Wręcz przeciwnie. Bardzo wcześnie wystraszyłem się recesji i podjęliśmy szereg kroków, które miały zminimalizować jej wpływ na firmę. Niektórzy mieli nas nawet za panikarzy, tymczasem skumulowała nam się suma małych oszczędności. Samochody przestały jeździć, więc zaoszczędziliśmy na paliwie. Spadły też koszty biurowe, podobnie jak podróży pociągami i samolotami. Poza tym pozamrażaliśmy różne nierokujące projekty, co do których wcześniej się łudziliśmy… To wszystko dało całkiem dużą kwotę oszczędności, a do tego pozyskaliśmy sporo nowych, dużych projektów, a w Euvic IT wręcz biliśmy rekordy związane z przechodzeniem klientów na pracę zdalną.

Korzystaliście może z rozwiązań tarczy antykryzysowych?

Ze względu na dobrą sytuację firmy, w tym brak zwolnień, nie załapaliśmy się na żadną pomoc publiczną.

Porozmawiajmy teraz o czymś, co i tak musiało paść w tej rozmowie, a więc tych nieszczęsnych 40 tysiącach specjalistów IT, których zgłosiliście jako swoją siłę roboczą w przetargu ogłoszonym przez Aplikacje Krytyczne. To cała armia ludzi, której nie zatrudnia żaden integrator w Polsce. Liczyliście, że konkurencja się nie połapie i nie sprzeciwi?

To nie miało nic wspólnego z przetargowym cwaniactwem, a cała sprawa jest bardzo nieoczywista. Problem polegał na sformułowaniu „aktywny konsultant w bazie”. Chcieliśmy doprecyzowania, co to właściwie ma znaczyć. Jeśli bowiem chodziłoby o osoby zatrudnione w dziale technicznym, na umowę o pracę czy w innej formie, to pod tym względem nie jesteśmy wcale gorsi od największych integratorów. Obawialiśmy się jednak, że jak ktoś będzie miał w swojej grupie firmę rekrutacyjną z bazą 100 tysięcy konsultantów, to odpadniemy w przedbiegach. A zatem oprotestowaliśmy specyfikację na początkowym etapie przetargu, a Krajowa Izba Odwoławcza odrzuciła nasz protest uznając, że określenie „aktywny konsultant w bazie” jest w porządku.

A skoro tak…

A skoro tak, to poszukaliśmy wśród naszych spółek największej bazy rekrutacyjnej z dużą liczbą aktywnych konsultantów i stąd zadeklarowane przez nas 40 tysięcy fachowców. Kuriozalne w tym przypadku było to, że sam zamawiający potwierdził – na etapie drugiego odwołania do KIO – że właśnie o taką bazę mu chodziło, bo dla niego im większa baza potencjalnych specjalistów do wykorzystania, tym lepiej. Wyszła w końcu z tego wszystkiego parodia przetargów publicznych, a nasza oferta została odrzucona pod wpływem nacisków medialnych, a nie dlatego, że zamawiający poczuł się oszukany.

Nie macie więc poczucia, że zrobiliście coś złego?

Zupełnie nie. Zwłaszcza że nasza cena była korzystna dla zamawiającego i nie był to skok na kasę. Zawiodła natomiast izba odwoławcza, która powinna na początku zażądać uściślenia definicji bazy konsultantów. A jeśli zamawiający przyjął naszą definicję i bazę za taką, która mu odpowiada, to już zupełnie bez sensu, że KIO nie pozwoliło mu wybrać naszej oferty. Moim zdaniem ta instytucja w tym przypadku się nie sprawdziła.

Przyjęliście ostatnio nową strategię pod hasłem „Integrator 2.0”, której częścią było wyjście z inwestycji w Bonair. Zamierzacie skoncentrować się na czterech filarach rozwoju, w tym „Innovations”. Co przez to rozumiecie?

Ujmę to tak: jesteśmy jak producent łopat w dobie gorączki złota. Od lat opracowujemy rozwiązania i dajemy infrastrukturę innowacyjnym firmom, żeby rozwijały swoje innowacyjne produkty. W ten sposób pracujemy dla startupów i coraz lepiej rozumiemy, jak się tego „złota” szuka. Uznaliśmy, że też w pewnym zakresie powinniśmy się tym zająć. Oczywiście przede wszystkim będziemy nadal tworzyć „paliwo” do budowy innowacji, te przysłowiowe łopaty, ale sami też zaczniemy tworzyć własne innowacje. Ponieważ z jednej strony mamy znakomitych fachowców od oprogramowania i sprzętu, a z drugiej coraz lepsze relacje z funduszami inwestycyjnymi, istnieje duża szansa, że naszym własnym startupom stworzymy dobre warunki do rozwoju. Przynajmniej na wczesnym etapie, do momentu sprzedaży poważnemu inwestorowi. Temu będzie służył nasz akcelerator technologii IT – Edulab oraz budowany przez nas Park Technologiczny w Gliwicach, gdzie projektujemy przestrzeń dla młodych ludzi z pomysłami.

Kiedy to nastąpi?

Nieruchomość należy do spółki Śląski Park Informatyczny, którą założyliśmy wraz z moimi pięcioma wspólnikami. Umówiliśmy się także z Asseco na wynajęcie części powierzchni, a poza tym razem z tą firmą chcemy współpracować przy organizacji hackathonów, lunch talków i tym podobnych wydarzeń dla młodych, kreatywnych, ambitnych ludzi. Poza tym będzie tam też nasza siedziba i wydzielona odrębna przestrzeń dla naszych startupów. Kończymy właśnie przerabiać budynek i spodziewamy się, że Asseco przeniesie się do nas za około miesiąc. Jestem im wdzięczny za przyłączenie się do naszej inicjatywy i chciałbym przy tej okazji głośno to wyrazić.

Kiedy zamierzacie stawiać pierwsze kroki w innowacyjnych technologiach?

Już teraz mamy w portfelu około 14 startupów. Kilka z nich ma duże szanse na przetrwanie, na przykład Jobllegro czy Universality. Potrafimy już sami tworzyć nietuzinkowe produkty dla naszych największych klientów. Ostatnio EMPiK uruchomił w całości napisaną przez nas aplikację Empik Music, która nie ustępuje w niczym Spotify. Chyba sami do końca w to nie wierzyli, ale teraz pani prezes dotrzymuje dżentelmeńskiej umowy i głośno nas chwali (śmiech).

Ogłaszając nową strategię zapowiedzieliście jeszcze wybór nowego, piątego obszaru działania. Co to będzie?

Myślimy o obszarze marketingu, zwłaszcza internetowego. Potrzebujemy tego do działań promocyjnych dla własnych startupów, a więc jako wzmocnienia filaru „Innovations”. Sami się na tym nie znamy, więc musimy kupić dobrą firmę z tego sektora. Prowadzimy już rozmowy.

I jeszcze cytat z informacji prasowej: „Przyjęta przez spółkę strategia Integratora 2.0 oznacza zdolność do kompleksowej realizacji złożonych projektów IT”. Wcześniej nie mieliście takiej zdolności?

Z każdym rokiem nabywamy takich zdolności i wciąż mamy przestrzeń do dalszego rozwoju. Można to opisać na świeżym przykładzie szwajcarskiej spółki rozliczającej fundusze inwestycyjne, która ogłosiła przetarg na, po pierwsze, zaprojektowanie i wykonanie portalu, na którym w czasie rzeczywistym będą prezentowane wyceny funduszy, a po drugie dostarczenie niezbędnej infrastruktury z 24-godzinnym help deskiem. Czyli pełna kompleksowa usługa w obszarze technicznym. Tym zresztą wygraliśmy, gdyż klient sam przyznał, że nie byliśmy najlepszą firmą od portalu, ani najlepszą od infrastruktury, ale za to jedyną, która mogła zapewnić jedno i drugie. A w przyszłości nasze kompetencje poszerzą się o usługi marketingowe.

Utrzymanie kreatywnego zespołu, w tym ludzi ze startupów, to na pewno duże wyzwanie. Mnie zainteresował w tym kontekście wasz, jak to nazywacie, „dom pracy twórczej” w Alpach. Rzeczywiście się sprawdza w tej roli? I skąd w ogóle taki pomysł? 

Jeden z moich wspólników wywodzi się z Tyrolu i odziedziczył rodzinny dom w Hopfgarten. Uznaliśmy, że stać nas na to, żeby wykorzystać to jako miejsce, gdzie nasi pracownicy będą mogli odpocząć i zminimalizować ryzyko wypalenia zawodowego. Z tego domu jest piękny widok na góry, idealny do odpoczynku, ale też w razie potrzeby do kreatywnej pracy. Pomysł się przyjął i od lat kalendarz pobytów jest pełny. W tym roku oczywiście Austria się „wysypała”, ale za to przerzuciliśmy się na Beskidy.

Z tego, co wiem, planujecie debiut na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Czy rzeczywiście?

Tak, zależy nam na tym. Z kilku powodów, innych niż kapitał – na który wszyscy wskazują. Zależy nam przede wszystkim na transparentności wobec zachodnich partnerów, głównie instytucji finansowych, którym chcemy świadczyć usługi. Druga rzecz to bezpieczeństwo. Teraz – hipotetycznie – gdybym się rozbił samochodem, to moja żona ma niepłynne aktywo, z którym nie wie, co zrobić. Trzecią kwestią są programy pracownicze. Głęboko wierzę w dzielenie się z pracownikami, a nie ma lepszego miejsca niż giełda, gdzie będą mogli swoje akcje sprzedawać oraz kupować w zależności od chęci i potrzeb. Czwarta rzecz to pozytywny PR, bo o spółkach giełdowych dużo się mówi i pisze, a my zakładamy bezpieczny, stabilny rozwój na lata, więc i ten przekaz powinien być dobry. Oczywiście zdajemy sobie sprawę, że idziemy pod prąd, ponieważ spółki raczej chcą z giełdy wyjść, ale uważamy, że akurat dla nas debiut będzie korzystny.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

Wojciech Wolny  

Pomysłodawca powstania Grupy Technologicznej Euvic, największej federacji spółek informatycznych w Europie Środkowej. Strateg, ekspert w dziedzinie sprzedaży i zarządzania, finalista konkursu „Przedsiębiorca Roku 2014” Ernst & Young. Prywatnie miłośnik żeglarstwa, instruktor narciarstwa i pasjonat rajdów motocyklowych.