Podczas pobytu na Gitex Technology Week w Dubaju, poświęciłem godzinę na pooglądanie startupów zgromadzonych w sekcji „Blockchain”. Po pierwsze, chciałem sprawdzić, co ciekawego można tam zobaczyć, a po drugie poczuć ponownie ten „startupowy vibe”. Przechadzając się między stoiskami, niespodziewanie naszła mnie refleksja: rany boskie, jak dobrze, że nie jestem z nimi. Jak dobrze, że nie muszę czytać guru bredzących o „hustlowaniu” (tak, to o Garym V. i jego fanach), za wszelką cenę dbać o relacje ze wszystkimi dookoła, jeździć na wszystkie najważniejsze konferencje, być na każde skinienie potencjalnych inwestorów, podejmować czasami idiotyczne decyzje pod kątem rozwoju spółki tylko po to, aby efektowniej wypaść albo próbować wkraść się w łaski mediów, plotąc potworne bzdury.

Jak to dobrze, że wstając rano nie muszę myśleć o kończącej się kasie od inwestora, tysiącach konkurentów i oczywiście kolejnym artykule w TechCrunch oznajmiającym, że konkurencja (o której nie miałem nawet pojęcia, że istnieje) właśnie załapała się do kultowego Y Combinator i pozyskała 100 mln dol. Jak to dobrze, że wchodząc codziennie do biura, nie muszę udawać przed swoim zespołem, że wiem, co robię. Że mam pełną kontrolę nad rozwojem spółki, moje pomysły są przemyślane i logiczne, a kolejne decyzje o rozwoju „narzędzia” podjąłem po gruntownym przemyśleniu wszystkich kwestii.

Zarządzanie startupem, nawet bardzo małym (pod kątem zespołu czy stanu konta), to dramat – orka i doświadczenie ogromnie stresujące. Medialne wzorce wskazują, że powinna to być przysłowiowa bułka z masłem – wejdziesz w piżamie na spotkanie z inwestorami, napiszesz swój biznesplan na serwetce, spotkasz Elona Muska w windzie i w czasie 15 sekund przekonasz go do inwestycji w Twoją firmę. Tymczasem niesamowite ciśnienie wywołują już same oczekiwania rynkowe i mierzenie się z innymi podmiotami – wycena, szybkość wzrostu, czy tempo pozyskiwania kolejnych rund. Pamiętam, jak wiele razy byłem bliski płaczu, kiedy po kilku tygodniach ostrego projektowego sprintu, dowiadywałem się, że ktoś nie dość, że coś podobnego zrobił, to właśnie ma już wersję 2.0 czy nawet 3.0 i zdobywa kolejną rundę. A my ledwo skończyliśmy pivotować i nie mam siły ani pomysłu, co by tu jeszcze zmieniać.

Drink z palemką

Pamiętam swoją frustrację związaną z nieustanną szarpaniną z inwestorami, którzy domagali się cudów w zakresie zainwestowanej kwoty (która była cztery razy mniejsza niż rynkowa i faktycznie potrzebna do realizacji, a jednocześnie porównując ją do sum zbieranych przez zachodnią konkurencję dziesięć razy mniejsza), szczegółowo rozliczając z braków formalnych, ale za to umywając ręce przy próbie podzielenia się jakimkolwiek problemem. Doskonale zapamiętałem, jak często musiałem przyklejać sobie uśmiech na twarz i przez cały dzień spędzony w biurze udawać, że wszystko jest OK, wiedząc, że być może w kolejnym miesiącu nie będzie kasy na koncie, żeby zrobić wypłaty. I ten stres, który towarzyszył każdemu wybłaganemu spotkaniu z potencjalnym inwestorem, który widząc stan spółki dopijał kawę i uciekał.

Brakowało mi wiedzy, doświadczenia, a przede wszystkim wsparcia psychologicznego. Czasami nawet głupiej możliwości pogadania z kimś z branży naprawdę szczerze o tym, co się dzieje i wywalenia tłumionych emocji. Niestety, CEO nie płacze. Prezes zapieprza radośnie w bluzie z kapturem między jednym wywiadem a podpisaniem papierów na kolejną inwestycję. Inaczej spada medialna widoczność i ciężej jest przykuć uwagę fanów.

A jak wiadomo, obecnie media społecznościowe są obowiązkowym elementem budowy PR firmy. Trzeba więc non stop pokazywać siebie w doskonałym nastroju, popijającego drinka z palemką, gdzieś w egzotycznej lokacji, koniecznie z laptopem, żeby dać sygnał „ja cały czas pracuję!”.

Presja „zwykłych historii”

Składając wniosek do KRS-u o zamknięcie spółki, czułem się wypalony, załamany, ale przede wszystkim przegrany – zawiodłem inwestorów, swoich pracowników, którym wypłacałem pensje i czułem, że od tego momentu cały świat będzie miał mnie za przegrywa i impostora. W Polsce kulturowo nie jesteśmy gotowi na porażkę – traktuje się ją jako plamę na honorze i dowód na to, że nie podołało się „amerykańskiemu snowi”, czyli osiągnięciu sukcesu na kosmiczną skalę bez żadnego wcześniejszego doświadczenia. Jeśli w USA pokutuje stereotyp „od pucybuta do milionera”, to w Polsce jest głęboko zakorzeniony branżowy stereotyp: „Twój pierwszy biznes musi zarobić miliardy, inaczej jesteś nikim”. Oczywiście najlepiej, gdyby stało się to po kilku miesiącach.

W świecie startupów, wbrew obiegowej opinii, nie ma miejsca na błędy – jakoś nie dostrzegamy i nie kibicujemy tym, którzy zaliczają glebę (jasne, to fajny case study na krótki artykuł, ale zawsze będziemy fetować zwycięzców). Wtedy mdlące od ilości wazeliny komentarze (przodują w tym osoby na LinkedInie) mieszają się z buńczucznymi oświadczeniami: „mamy inwestora, teraz kierunek Księżyc!”. Bo jak wszyscy wiemy, prawdziwy startup powstaje w głowie nastolatka, który natychmiast dostaje kasę od największego funduszu po to, żeby po roku wejść na giełdę z wyceną 100 mld dol. Inaczej to jest po prostu „dobry exit”. Osoby, które szukają inspiracji, są bombardowane takimi „zwykłymi historiami” i za pewnik przyjmują, że ich droga musi pójść takim samym szlakiem – inaczej czeka je branżowe wykluczenie i stygmatyzacja.

Znam bardzo dużo spółek i prezesów, których podmioty generują dziesiątki czy wręcz setki milionów. Czasami przesyłają mi jakieś linki do medialnych publikacji z pytaniem: „Artur, o co chodzi? Czy ja dobrze rozumiem, że tych trzech gości chwali się, że nie mając nic, pozyskali inwestora, oddali 30 proc. udziałów w spółce i to jest powód do dumy? Przecież ich biznes nie zarobił jeszcze ani złotówki”. Oni tej narracji nie rozumieją – dla nich liczy się mocny fundament w postaci zysków, a nie zdobywanie kolejnych inwestorów, którzy finansują rozwój spółki. Oczywiście można ich nazwać „dinozaurami” albo „dziadkami”, ale patrząc dookoła na to, ile takich „starożytnych” biznesów działa w kontrze do „tych cudownych startupów”, można chyba im przyznać rację. A nawet trzeba. Trzeba także zrozumieć ich zdziwienie, że kiedy porównują ze startupami swoje spółki (np. firmy produkujące drewno z firmami robiącymi aplikacje), to odkrywają, że ich biznesy nie są „sexy” medialnie.

Mrzonki o „nowej ekonomii”

Tak bardzo chcemy wierzyć w branżowe mity (te wszystkie jednorożce powstające w garażach rodziców albo genialne pomysły rodzące się w trakcie podróży pociągiem), że – mając przed oczami historie prawdziwych biznesów – nie chcemy z nich korzystać. Wolimy mrzonki o „nowej ekonomii” i zdmuchnięciu porządku wszystkiego przez startupy technologiczne. Oczywiście, Facebook czy Amazon rządzą miliardami dusz i mają niesamowity wpływ na nasz świat. Niemniej te spółki nadal nie zastąpią milionów innych firm i biznesów działających w cieniu największych rynkowych podmiotów. Koniec końców okazuje się, że budowanie sklepu z biżuterią czy sprzedawanie własnych czapek z wełny też jest fajne, pożyteczne i nie trzeba do tego dorabiać żadnej filozofii. A przede wszystkim ma się czas na przeczytanie książki i pobawienie się ze swoimi dziećmi.

Folwarczny mental

Niedługo odkryjemy, że polski ekosystem startupowy (tak, to też dotyczy VC) składa się z osób z problemami psychologicznymi, walczącymi z depresją i wypaleniem zawodowym, używkami i weekendowymi szarżami (bo po ciężkim tygodniu trzeba „odpiąć wrotki”). Tego oczywiście nie widać na LinkedInie czy Instagramie. Trzęsące się ręce i białe twarze po kolejnym ataku paniki, lista zażywanych leków czy live z łóżka, z którego się nie wychodzi tygodniami, to nie są rzeczy, które przyciągają serduszka i lajeczki. Polski folwarczny mental (zarządzania przez strach i wyzysk) spotyka neoliberalny kult zapieprzania i nakłada się na mantrę VC: „pokaż mi wzrost – więcej, szybciej!”. Co może pójść źle?

Artur Kurasiński  

Autor jest CEO Spellarena i współzałożycielem Three Headed Monster, Astrography, BeardedBrothers.games, Aula Polska, a także twórcą komiksu o technologiach i nauce dla dzieci, pt. „Róża, a co chcesz wiedzieć?”.