Ten felieton stanowi lekką kontrę wobec apelu zawartego w poprzednim, w którym zachęcałem dystrybutorów do łączenia się wokół wspólnych interesów, ale już wyjaśniam tę pozorną sprzeczność. Otóż polega ona na tym, że natura ludzka jest z gruntu łatwowierna i preferuje proste, oczywiste prawdy oraz dychotomiczny podział świata, zgodnie z którym czarne jest czarne, a białe jest białe. I – jak mawiał „klasyk” – nikt nas nie przekona, że jest inaczej. Zatem dystrybutorowi łatwiej uwierzyć, że producent to jego przyjaciel, który nie dość, że wybrał go na swojego partnera w kanale sprzedaży, to chce mu wprost nieba przychylić, dając „jeszcze” protekcję cenową, wsparcie marketingowe oraz (czasami) wyłączność produktową. Jednocześnie oczekuje od niego tak niewiele: pomoc w zdobywaniu pozycji rynkowej, a przede wszystkim zamówień, które pozwolą mu zrealizować jego plany budżetowe i cele bonusowe. Ot, prosta relacja jak w białym tangu na balu maturalnym: ja wybieram ciebie, abyś ty wybrał mnie.

A dla mnie to ściema, żeby nie powiedzieć dosadniej… Zwłaszcza w odniesieniu do dystrybucji produktów IT o charakterze szybko zbywalnym, czyli kiedyś desktopów, potem notebooków, aż w końcu – mówiąc metaforycznie – mleko rozlało się na tablety i smartfony. Bo popatrzmy na to, co robi, a w zasadzie robił typowy producent w czasach sprzed „zarazy”. Działał mniej więcej tak: przekonywał dystrybutora, aby przy przewidywanym przez kanał popycie na, powiedzmy, 10 tys. sztuk i cenie RSP 2 tys. zł zamówił 30 tys. urządzeń, bo wszak ma price protection i 30-proc. prawo rotacji w ciągu najbliższych 3 miesięcy. Naiwny dystrybutor dawał się namówić i składał zamówienie na owe 30 tys. sztuk po 1,8 tys. zł (cena zakupu) z terminem płatności 30 dni. Towar przychodził po 3 tygodniach z fakturą. Dystrybutor go przyjmował do magazynu i się owatowywał, płacąc państwu daninę w wysokości 22 proc. (kiedyś tak właśnie było!) od ceny zakupu 1,8 tys. zł. Następnie ustalał cenę sprzedaży, z tym że nie na umówione wcześniej 2 tys. zł, ale 1940 zł, bo w międzyczasie spadły ceny komponentów i na rynku pojawił się, diabli wiedzą skąd i dlaczego, tańszy towar. Dystrybutorowi udawało się w tej cenie sprzedać 10 tys. szt., bo tyle rynek był w stanie wchłonąć.

W tym czasie mijał termin płatności i rozliczenie VAT-u, więc dystrybutor płacił i biegł do producenta po price protection, ale ten nie był w ciemię bity i odpowiadał: po co tobie price protection? Ja ci zrobię lepiej: do każdej sprzedanej sztuki dostaniesz 100 zł dopłaty, ale… w cenie następnej dostawy. Musisz jedynie zamówić 15 tys. sztuk najnowszego cacka w jego supercenie 1,6 tys. zł już z tą 100 złotową dopłatą, choć na magazynie nadal masz 20 tysięcy „starych”, niesprzedanych modeli. Oczywiście skasujemy przy tym prawo rotacji…

Po następnych 4 tygodniach nadchodziła „dostawa ratunkowa” po 1,6 tys. zł, ale cena „starych” modeli na rynku spadała do poziomu 1,8 tys. zł, czyli do ceny zakupu, a więc wartość marży malała do… zera!

Hola, hola, powie ktoś, a gdzie 100 zł dopłaty? Otóż dopłata zawarta w cenie nowego modelu nigdy nie została zaliczona jako kick back do dostawy pierwszej. Powód? To zależy. Albo niedoskonałość systemów rozliczeniowych dystrybutora, albo „szlabany” stworzone przez fiskusa w głowach księgowych, że nie można obniżać ceny czegoś, co już się sprzedało, albo groźby kar z powodu zaniżania przychodu. Albo, albo, albo… Najprościej było zatem liczyć te 100 zł jako mniejszą cenę nowego produktu i mieć nadzieję, że sprzeda się go z większą marżą. Wszak w całości wyniku to i tak się wymiesza.

 

Niestety, do tego hipotetycznego zarobku nigdy nie dochodziło, bo ceny ciągle spadały, a podaż zawsze była większa od popytu, więc trzeba było wciąż dokładać i dokładać. A ponieważ systemy księgowe z reguły nie obejmują tak „skomplikowanych” procesów, powstawały kalkulacje „na boku”. Przy czym ich zasadniczą wadą było to, że na przykład odejście z firmy przedstawiciela producenta podejmującego tego typu zobowiązania mogło je całkowicie przekreślić. I tak się działo w wielu przypadkach, zwłaszcza u dostawców tajwańskich i chińskich, gdzie ciągłość zobowiązań jest czymś ulotnym, wedle zasady: „niech płaci ten, kto obiecał, ale szukaj go sam, bo to już nie jest mój człowiek”. Ale nie tylko „Azja” tak działała. Wielu w branży pamięta słynny polski przypadek współpracy Compaq – Techmex z początku XXI wieku, która skończyła się fatalnie i zaowocowała w jednej i w drugiej firmie personalnym trzęsieniem ziemi.

W zasadzie cały ten zawiły wywód można sprowadzić do tezy, że opisany system „dopłat do sprzedaży starych produktów przez obniżki cen nowych dostaw” jakoś jednak funkcjonował – od czasu do czasu z zaburzeniami (jak wymienione „compaqowe” czy za mojej kadencji ostre zerwanie relacji Acer – Tech Data) – dopóki rynek rósł i dopłaty można było uzasadniać wzrostem sprzedaży i obrotu. Prawdziwy kryzys rozpoczął się, gdy nowe dostawy zaczęły maleć i nie było miejsca na lokowanie w ich cenach dopłat do sprzedaży „starego” magazynu. Piramidy finansowe skonstruowane przez większość producentów, podobnie jak „imperium” Amber Gold, kończyły swój żywot jedno po drugim: IBM zrezygnował ze sprzedaży hardware’u, HP wydzieliło firmę „specjalnej troski”, Acer cudem uniknął „Chapter 11”, Samsung zaczął zwijać skrzydła segment po segmencie. Przykłady można by mnożyć.

Oczywiście wszyscy producenci zaprzeczą, że takie były ich intencje, ale kochani: tak było! I to nie jest kwestia, czy chodziło o działanie z premedytacją czy nie. To była (jeśli nadal nie jest) patologia. I żeby wszystko było jasne: jak w przypadku Amber Gold nie można usprawiedliwiać wszystkich naiwnych, którzy z żądzy zysku poszli na lep łatwych pieniędzy i wtopili swe oszczędności, tak i tutaj potrzebni byli dystrybutorzy, którzy akceptowali te warunki, nadawali dynamikę wspomnianym procesom czy też byli wręcz ich liderami. Aż do mniejszego czy większego bum.

Poza tym warto zapytać: czy sytuacja była identyczna wszędzie, we wszystkich regionach? Otóż nie! W USA prawie nie wystąpiła, bo tam obowiązują zupełnie inne zasady rynkowe, a dystrybutor jednak wciąż coś znaczy. Zresztą podobnie jak w Wielkiej Brytanii i Francji. Ale już Hiszpania, Włochy, Polska czy Bliski Wschód to raj dla takich metod. Potęga pazerności, brak zdrowego rozsądku, przekonanie, że ja jestem „cwańszy cwaniak” i mnie nikt nie zrobi na szaro – to cechy nie tylko nam właściwe, ale też potrafiące zafascynować innych i otwierające wszystkie drzwi w marnym stylu Nikodema Dyzmy. Na szczęście żadna patologia nie może trwać wiecznie. Zatem czy dziś i jutro może być inaczej?

Otóż jutro, mam nadzieję, nauczka zaowocuje – zarówno po stronie dostawców, dystrybutorów, jak i ich właścicieli – zmianą podejścia do biznesu. Sądzę, że nie są oni głupsi niż 70 proc. populacji i potrafią uczyć się na błędach własnych, bo na błędach cudzych – jak pokazała historia – nie nauczyli się niczego.

Mam nadzieję, że nikt nie będzie już fraternizować się ze swym naturalnym wrogiem, aby wygrać bitwę, bo może przegrać wojnę. Że ci, co przetrwają, będą podchodzić do relacji profesjonalnie, bo nie musimy się przyjaźnić ani tym bardziej kochać, aby się szanować i robić ze sobą dobre interesy. Że przekonamy się do oczywistej prawdy, iż jeśli ktoś oszukał mojego konkurenta, to może oszukać też mnie, niezależnie od chwilowych, nawet najgorętszych zapewnień.

Wreszcie, że warto jeść łyżką, a nie chochlą, nawet jeśli jest się bardzo głodnym, bo można się udławić. Tej ostatniej prawdy nauczyłem się 40 lat temu jako podchorąży w wojsku polskim od prostych żołnierzy służby zasadniczej. Tak, nawet oni mogą być ciekawym źródłem wiedzy o życiu.