CRN Fakt, że na czele Veracomp – Exclusive Networks stoi menedżer współdecydujący o rozwoju firmy przez trzy długie dekady, to w mojej ocenie gwarancja, że nie należy spodziewać się zmian personalnych czy wyraźnej modyfikacji kursu. Czy taki właśnie warunek postawiliście w trakcie negocjacji?  

Mariusz Kochański Zachowanie ciągłości to nie był tylko nasz plan, ale także oczekiwanie Exclusive Networks. Nie jest tajemnicą, że z Olivierem Breittmayerem [do niedawna CEO Exclusive Networks, obecnie członek rady nadzorczej Exclusive Networks – przyp. red.] znam się od dobrych dziesięciu lat. Regularnie co rok spotykaliśmy się na różnych wydarzeniach branżowych i choć początkowo nie było mowy o wspólnych działaniach, to świetnie się rozumieliśmy. Zawsze byliśmy zgodni, że w naszej branży podstawą świadczenia usług jest wiedza i zaufanie – klientów i vendorów. Szanowaliśmy się też za podobne podejście do biznesu, w oparciu o takie same wartości i filozofię działania. Kiedy Exclusive Networks sondował wejście na polski rynek, siłą rzeczy staliśmy się potencjalnymi konkurentami, co jednak nie wpłynęło w jakikolwiek sposób na nasze relacje osobiste.

Na kim spoczywał główny ciężar negocjacji i jaki był kluczowy warunek tej drugiej strony, który determinował sens transakcji?

Moja rola polegała na prezentacji przyszłemu inwestorowi strategii i pomysłów na dalszy rozwój spółki. Z kolei Czarek [Cezary Seliga, CFO – przyp. red.] był odpowiedzialny za prezentację modelu finansowego, a  Adam [Rudowski], jako akcjonariusz większościowy, dbał o generalne założenia dla ewentualnej transakcji. Exclusive Networks był zainteresowany przejęciem elastycznej, uczącej się organizacji skoncentrowanej na kliencie, ze wzrostem, popartym wynikami poprzednich lat. W pewnym momencie rozmowy zeszły na temat przyszłości przywództwa w Polsce i Adam zakomunikował o swoich planach związanych z odejściem z firmy. Bardzo naturalną reakcją inwestora było oczekiwanie, że dalszym zarządzaniem zajmą się osoby, które budowały Veracomp wspólnie z Adamem, czyli Czarek i ja. We wszystkich spółkach Exclusive Networks rola prezesa jest silniej związana ze strategią, sprzedażą i marketingiem, niż tylko z finansami, stąd podział, który ustaliliśmy.

Tymczasem sam Olivier zdecydował się oddać stery w ręce Jespera Trolle. Zaskoczyło was to?  

To była ważna zmiana, ale nie zostaliśmy zaskoczeni. Olivier zadzwonił do mnie i powiedział o swojej decyzji, przedstawił jej powody oraz samego Jespera. Zrobił to ze sporym wyprzedzeniem, zanim do prasy wysłano jakiekolwiek oficjalne komunikaty. Zarządzanie tą sukcesją zostało zaplanowane i nie wpłynęło ani na nasze negocjacje, ani na ustalony wcześniej harmonogram przejęcia.

A sam Jesper Trolle? Jakim jest człowiekiem i menadżerem?

Pandemia sprawiła, że wszystkie nasze spotkania od samego początku kadencji Jespera i mojej, były wirtualne. Mimo tego mamy ze sobą dobry, bliski kontakt. To bardzo otwarty i mądry człowiek, który świetnie rozumie różnice kulturowe i biznesowe w poszczególnych krajach. Włada biegle pięcioma językami, z racji historii rodzinnej jest blisko związany z Danią i Szwecją, ale dużo czasu spędził też pracując we Francji i Niemczech, a ostatnich kilka lat w Stanach Zjednoczonych. To ciekawa, inspirująca osoba, przywódca i doświadczony menadżer, który odpowiadał za różne regiony świata, w tym za Europę Wschodnią. Dlatego zna Veracomp i już w trakcie tej pierwszej rozmowy pogratulował nam dotychczasowych osiągnięć. Swoją drogą warto podkreślić, że Jesperowi, jako nowemu prezesowi, od samego początku nominacji udaje się zarządzać Exclusive Networks tylko i wyłącznie za pomocą komunikacji zdalnej. To jest osobiście dla mnie wymowny symbol nowych, pandemicznych warunków, w których wszyscy na świecie teraz funkcjonujemy.

Cofnijmy się w czasie i pomówmy o tym, skąd w ogóle wzięła się decyzja o przejęciu. I kiedy zapadła?     

Decyzję o poszukiwaniu inwestora podjęliśmy ponad dwa lata temu. To było konieczne, bo duża firma musi rosnąć, zwiększając udziały rynkowe lub zdobywając nowe rynki. Nie możesz stanąć w miejscu – taka jest logika tej branży. Jak stajesz się dużym, regionalnym VAD-em, to wchodzisz do innej ligi, gdzie konkurencja między zawodnikami jest silniejsza. Publiczność też jest inna – twoje wyniki zaczynają obserwować prezesi producentów, z którymi współpracujesz. Mały podmiot ma naturalne pole do wzrostów na lokalnym rynku, ze względu na niewielkie w nim udziały. Duży gracz musi dbać o swoich obecnych klientów, ale szukać też możliwości wzrostu na innych, nowych rynkach. My zaczęliśmy to stosunkowo wcześnie, bo przed wejściem Polski do Unii Europejskiej, jeszcze w modelu zdalnej obsługi klienta. Ale od 2007, systematycznie, rok po roku, pojawialiśmy się już lokalnie, w kolejnych krajach regionu. Po zdobyciu przyczółków w CEE wiedzieliśmy, że będziemy tam dalej dynamicznie, organicznie rosnąć. Jednak dalszy rozwój na nowych kontynentach wymaga nakładów przerastających możliwości kapitałowe spółki z poprzednim akcjonariatem.   

Dużo większych nakładów niż do tej pory?

Rozwijając spółkę, przez lata korzystaliśmy z zysków wypracowanych w Polsce. W ten sposób mogliśmy sobie pozwolić na kolejne  przejęcia, jak to w Chorwacji czy dwa w Czechach. Jednak kolejne transakcje na nowych wschodzących rynkach, jak na przykład Turcja czy Kenia, byłyby zbyt obciążające. Wchodzenie na obce rynki w modelu greenfield, który opiera się głównie na odpowiednim know-how i znalezieniu właściwych partnerów, wymaga czasu i odpowiedniego wyprzedzenia. Tak właśnie udało nam się rozwinąć skrzydła w Rumunii. Jeśli wchodzisz na rynek odległy kulturowo i geograficznie, bariera wejścia jest bardzo wysoka i konieczne jest kupno mocnego, lokalnego gracza. A ponieważ zamierzaliśmy dalej rozwijać się terytorialnie, zaczęliśmy szukać zewnętrznego inwestora, jednocześnie pamiętając, że poszukiwanie kapitału nie będzie jedynym kryterium.

Jakie więc były te inne powody?

Globalizacja. Choć oczywiście teraz, w dobie kolejnych wojen handlowych i kryzysu pandemicznego, wszystkich menadżerów na świecie nurtuje pytanie o to, co wygra – globalizacja czy interwencjonizm?  

Dlaczego to takie ważne?

Kiedy staliśmy się częścią UE, pozostaliśmy finansowo, jako kraj, nadal rynkiem wschodzącym, tzw. emerging market, ale jednocześnie staliśmy się częścią świata bez granic, który zmierza  w kierunku globalizacji totalnej. Nie raz i nie dwa w rozmowach z producentami, których roczne obroty przekraczają miliard dolarów, słyszeliśmy komplementy dotyczące osiąganych wzrostów i licznych dokonań Veracompu, ale często towarzyszyło temu pytanie: a na ilu kontynentach działacie? Nie w ilu krajach, ale na ilu kontynentach! Dla niektórych producentów nawet cała Unia Europejska jest stosunkowo małym i nasyconym, konkurencyjnym rynkiem. Wprawdzie 500 milionów ludzi to dużo, ale bez porównania na przykład z wschodzącym, dynamicznym rynkiem azjatyckim – Indiami czy Chinami. W samej Indonezji mieszka 270 mln ludzi… To wszystko oznaczało dla nas, jako już sporego VAD-a, że jeśli mamy wpisywać się w te trendy, musimy dbać o rozwój geograficzny. Globalizacja wymusiła na nas myślenie perspektywiczne, poszukiwanie możliwości ekspansji również poza rynkiem europejskim i to też miało wpływ na profil poszukiwanego inwestora.

Zdecydowaliście się na wariant inwestora strategicznego, nie zaś finansowego, jak zrobił Exclusive Networks, przyjmując ofertę brytyjskiego funduszu Permira. Dlaczego nie poszliście tą drogą?  

W przypadku rozmów z podmiotami zewnętrznymi trzeba z jednej strony wziąć pod uwagę, ile można dostać kapitału i za jaką cenę, ale także rozważyć, czy poza samym kapitałem inwestor jest w stanie zaoferować jakiś strategiczny know-how. My przez proces transformacji do zarządzania przez cele finansowe już przeszliśmy. To była długa droga, począwszy od 2001 roku, kiedy szykowaliśmy się do ekspansji w Europie Wschodniej i związanych z tym inwestycji. Dlatego w pierwszej dekadzie nowego millenium byliśmy już firmą nieźle zarządzaną, także pod względem finansowym, z parametrami na dobrym, zachodnim poziomie. Zatem nie potrzebowaliśmy tak bardzo wiedzy na temat zarządzania kapitałem, a poza tym odrobiliśmy solidną lekcję z kultury organizacyjnej, zorientowanej na klienta i wzrost. Potrzebowaliśmy jednak ciągle wiedzy biznesowej, dotyczącej działania nie na regionalnym, ale globalnym rynku IT, pokazującej różnice rynków wschodzących i dojrzałych pomiędzy kontynentami. Takiej wiedzy nie mogliśmy otrzymać bezpośrednio od żadnego inwestora finansowego, chyba… że miałby już inne podobne inwestycje. I właśnie tak się stało z Permirą i Exclusive Networks. Dla Permiry jesteśmy organizacją dojrzałą, zarządzaną przez cele finansowe i strategiczne. Exclusive Networks daje nam dodatkową wiedzę o tym, jakie są bieżące trendy na rynkach zachodnich, w tym amerykańskim, kanadyjskim, brytyjskim czy skandynawskim, które choćby z uwagi na znaczenie chmury, są o dobre kilka lat przed rynkiem polskim. Taka wiedza jest dla nas bezcenna. 

Jak duże jest ryzyko, że jako część światowej korporacji zatracicie swoje lokalne przewagi, poddani nowym procedurom i być może pewnemu niezrozumieniu lokalnych uwarunkowań?  

Zacznę od tego, że Exclusive Networks swojego czasu przymierzał się do wejścia na polski rynek, ale ich analizy wykazały, że bariera wejścia w ramach modelu greenfield, biorąc pod uwagę poziom konkurencyjności, jest zbyt duża. W takiej sytuacji zdecydowali się przejąć jednego z tutejszych graczy, a więc firmę sprawdzoną i dobrze działającą. Zostaliśmy przejęci, bo jesteśmy skuteczną organizacją zorientowaną na swojego klienta, ze świetnym zespołem, realizującą coroczne wzrosty. I to właśnie zadecydowało, że Exclusive Networks i Permira chcieli nas kupić. A jeżeli coś jest wypróbowane i dobrze działa, to pierwszym i najważniejszym założeniem doświadczonego inwestora jest: nie zepsujmy tego – to jest motto Exclusive Networks we wszystkich krajach, w których działa. Warto zauważyć, że historia tej grupy jest bardzo podobna do naszej – start w jednym kraju, a potem realizacja wzrostów poprzez przejęcia i pracę organiczną – kulturowo jesteśmy bardzo podobni.  

Jak wiadomo, bardzo duży odsetek fuzji się nie udaje. Jak znaczące jest ryzyko negatywnego scenariusza w waszym przypadku?  

Dla obu stron od samego początku było ważne, żeby po transakcji dalej rozwijała się zarówno firma, zaspokajając potrzeby swoich klientów, jak i pracownicy. Musieliśmy jednak dbać również o to, by nie okupić tego konfliktem wynikającym z różnych kultur organizacyjnych. Rzeczywiście, jakiś procent fuzji nie udaje się z takiego powodu, że wprawdzie efekty synergii kosztowych są widoczne w „excelach”, natomiast występuje konflikt dwóch różnych kultur organizacyjnych, który torpeduje cały zamysł, znakomity jedynie w teorii. W naszym przypadku takiego konfliktu nie ma, mamy podobne kultury, a  synergii kosztowych w ogóle nie planowaliśmy, bo Exclusive Networks w regionie CEE po prostu nie  było.

Jaki jest w takim razie wspólny mianownik obu waszych kultur organizacyjnych?

Chociażby kwestia podejścia do zespołu, która zawiera się w dwóch słowach: wolność i odpowiedzialność. Wolność w osiąganiu celów i odpowiedzialność za to, że te cele zostaną osiągnięte. Zarządzanie przez cele powoduje, że pracownicy szukają własnej ścieżki dotarcia do nich i najczęściej wybierają sposób znacznie lepszy, niż zrobiłby to ich szef.

Czy takie samo podejście będzie cechować współpracę pomiędzy centralą w Paryżu, a zarządem w Krakowie?

Nikt w Exclusive Networks nie zakłada, że pomysły sprawdzone na przykład w USA czy Kanadzie należy implementować, na zasadzie jeden do jednego, na innych rynkach. Jak mówiłem, świadomość różnic między poszczególnymi rynkami jest tam bardzo duża. Nie oznacza to jednak, o czym już wcześniej wspominałem, że nie interesujemy się tym, jak wyglądają inne rynki.  

Jaka będzie teraz wasza polityka produktowa?

Portfel produktowy Exclusive Networks nie jest homogeniczny, co oznacza, że oddziały w różnych krajach mają różne portfolio. Pokrywa się ono tylko częściowo, w zakresie wiodących dla całej grupy vendorów. Po prostu każdy lokalny oddział działa zgodnie ze specyficznymi dla niego uwarunkowaniami, optymalizując swoje wyniki. Nie ma tu mowy o modelu „kserokopiarki”. Niedawno podpisaliśmy umowę z Nokią, która zaczęła działać w modelu partnerskim, a tego producenta Exclusive Networks w swojej ofercie wcześniej nie miał. Region Europy Wschodniej ma swoją specyfikę, takie „local flavour”, a więc nasza autonomia w ramach Exclusive Networks to nie tylko kwestia kultury organizacyjnej, ale też dobrych praktyk „Go-To-Market”, zgodnie z którymi działają, czy też powinni działać, wszyscy mądrzy producenci i dystrybutorzy. Exclusive Networks CEE, czyli struktura, którą zarządzam, jest jedną z kilku, które tworzą obszar EMEA – podobnie jak regiony krajów niemieckojęzycznych (region DACH), południa Europy (Francja, Hiszpania Włochy) czy Europy Północnej (kraje Beneluksu i Skandynawia).

Jakich nowych marek możemy spodziewać się w najbliższej przyszłości?  

Niebawem wprowadzimy do oferty Nozomi, z którym Exclusive Networks ma podpisaną umowę globalną. To producent zajmujący się cyberbezpieczeństwem w sektorze przemysłowym. Jesteśmy też w trakcie podpisywania ważnej umowy z jednym z wiodących vendorów w obszarze infrastruktury chmury dla kilku krajów CEE.I tak właśnie, czyli dwutorowo, będzie przebiegać rozwój naszego portfolio – z jednej strony w ramach globalnych umów Exclusive Networks, a z drugiej zgodnie z naszymi własnymi decyzjami, poprzedzonymi dokładnymi analizami lokalnych uwarunkowań i korzyści. Wprowadzanie do oferty nowych producentów automatycznie, tylko dlatego, że Exclusive Networks ma już z nimi umowy, nie ma sensu,  bo musimy jako VAD dawać konkretną wartość naszym klientom i tym vendorom.  

A kiedy na polskim rynku zostanie udostępniona platforma X-OD?

Nie ogłosimy dostępności tej platformy w Europie Wschodniej, dopóki nie będziemy gotowi do tego pod względem informatycznym, chociażby w zakresie jej integracji z naszym systemem ERP. Oczywiście V-ZAM będzie funkcjonował nadal, jako sprawdzony system dystrybucji on-line, który odciąża naszych klientów i pracowników z wykonywania prostych zadań: sprawdzania ceny, dostępności, wprowadzania zamówień, wysyłania faktur, cenników czy obsługi RMA. Natomiast X-OD będzie naszą platformą dla modelu konwersji inwestycji IT z CAPEX na OPEX, zarówno dla chmury, jak i tradycyjnego modelu on premise.

Pomówmy na koniec o biznesowych guru, którzy inspirują nowego prezesa Veracomp – Exclusive Networks. Na pewno tacy są…

Zawsze inspirowali mnie ludzie, którzy robili pewne rzeczy inaczej niż wszyscy, wpadali na jakiś pomysł dużo wcześniej przed innymi. Anglicy określają ich mianem „disruptorów”, przy czym mam na myśli takich „łamaczy zasad”, którzy robią to w sensie pozytywnym, tworząc nowe rynki czy modele biznesowe. Poczynając od Adama Rudowskiego, który przez całe nasze wspólne, zawodowe życie łamał pewne schematy działania, inspirując wiele osób, także mnie… Na pewno do tej grupy zaliczają się założyciele Google’a, którzy rynkiem reklamy kontekstowej przewartościowali świat. Wprawdzie trudno powiedzieć, czy jest teraz lepszy, ale na pewno inny… A skoro mowa o Google’u, to ważną postacią jest dla mnie Eric Schmidt, który był takim cichym guru w tej firmie. Larry Page i Siergiej Brin wprowadzili na rynek szereg znakomitych rozwiązań, ale potem skala biznesu i jego tempo rozwoju ich przerosły, a wtedy to właśnie Schmidt był kimś, kto stabilizował dalszy rozwój obu tych „disruptorów”, ale robił to tak, żeby nie zabić ich kreatywności. Z kolei w kwestii budowania zespołu wokół pewnych wartości i pracy zespołowej, orientacji na klienta, a więc  przeciwieństwa modelu gwiazdorskiego, inspirująca jest historia Hewlett-Packarda. Firma ta budowała swoją przewagę konkurencyjną opierając się na motywacji, kreatywności, pracowitości  i lojalności swoich pracowników. Bardzo ważna postać, która jest dla mnie wzorem skromności i pokory w życiu oraz biznesie, to Steve Wozniak. Mimo że był współautorem sukcesu jednej z największych firm informatycznych świata, to świadomie pozostawał w cieniu Jobsa, a w końcu zajął się edukacją inżynierską 12-latków, wychodząc z założenia, że skoro tyle „dostał” od życia, to teraz musi dać coś od siebie innym. Wreszcie niedawno zmarły Jack Welch, ikona biznesu, którego „Winning” czytałem cztery czy pięć razy, ale najbardziej szanuję go za to, że już jako uznany, wielki przywódca, inspirujący setki tysięcy menedżerów, na pytanie: a co mu się nie udało, przyznał, że przez zaangażowanie w biznes zaniedbał relacje z rodziną. Za życiową porażkę uznał zaburzenie równowagi pomiędzy pracą a rodziną, i  późne odkrycie, że poza pracą są inne ważne sprawy. Trzeba mieć siłę, aby złożyć taką deklarację, będąc szanowanym liderem.

Jaki powinien być lider na obecne, pandemiczne, a niedługo, miejmy nadzieję, postpandemiczne czasy?

W moim przekonaniu i zgodnie z moimi doświadczeniami – na początku jako pracownika, potem już jako szefa w Veracomp – jedynym skutecznym modelem przywództwa jest przywództwo służebne. Zadaniem szefa w takim modelu jest stworzenie dobrego środowiska pracy dla współpracowników i dbanie o ich motywację. Tak, żeby mogli w pełni wykorzystać swoje osobiste, silne strony i umiejętności do osiągania sukcesów. Jako organizacja funkcjonujemy tak od lat – zmiana nazwy nie oznacza w naszym przypadku zmiany kultury organizacyjnej. Chcemy zachować swoje atuty, cały czas orientując się na klientów, vendorów i pracowników, dostosowując sposoby działania do ich potrzeb i oczekiwań. Jeśli dystrybutor czy inna firma zaczyna skupiać się na sobie, a nie na klientach i dostawcach, to jest to  błąd, który zawsze ma swoje konsekwencje. Rolą szefa jest pilnowanie, aby nigdy na taką ścieżkę nie wkroczyć.

Rozmawiał Tomasz Gołębiowski

Mariusz Kochański  

jest związany z krakowskim VAD-em od 29 lat, czyli prawie od samego początku działalności firmy. Przez niemal cały ten czas pełnił rolę członka zarządu, odpowiedzialnego między innymi za rozwój spółki w Polsce oraz w Europie Środkowo-Wschodniej. Posiada dużą wiedzę i doświadczenie w obszarze dystrybucji z wartością dodaną w CEE. Interesuje się tematyką zarządzania i przywództwa. Prywatnie jest miłośnikiem historii informatyki, gór, sztuki i kulinariów oraz kolekcjonerem… kalkulatorów. Ukończył elektronikę na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie.