Jeśli wierzyć najnowszemu raportowi Gallupa „The Leadership Needsof Followers”, nadzieja jest numerem jeden wśród oczekiwań pracowników wobec liderów – przed zaufaniem, współczuciem i stabilnością. To się zresztą pokrywa z danymi Deloitte’a: aż 57 proc. przedstawicieli pokolenia Z i millenialsów deklaruje, że ich decyzje zawodowe coraz częściej wynikają z wartości, a nie tylko benefitów czy awansów („2024 Gen Z and Millennial Survey”). To nie znaczy, że musisz być „liderem z TED-a”, ale znaczy, że musisz być autentyczny. Pokazać, że wiesz, dokąd zmierzacie jako organizacja – nawet jeśli droga będzie kręta.

Raport mówi jasno: młodzi ludzie (18–29 lat) potrzebują liderów, którzy dają im nadzieję. Aż 57 proc. atrybutów przypisywanych najbardziej pozytywnym liderom w ich życiu wiąże się z nadzieją. To prawie dwa razy więcej niż zaufanie (32 proc.)! I nie chodzi tu o puste motywacyjne hasła, ale o prawdziwe przekonanie, że jest sens, jest kierunek, jest przyszłość, w którą warto iść. Przy czym im wyżej jesteś w organizacyjnej hierarchii, tym bardziej ta odpowiedzialność rośnie. Gallup pokazuje, że aż 64 proc. osób oczekuje nadziei od głównych liderów, podczas gdy od bezpośrednich menedżerów – 59 proc. Różnica? Mała tylko na papierze. W rzeczywistości oznacza to jedno: im wyższe stanowisko, tym większa potrzeba, by dawać ludziom kierunek, a nie tylko zadania i procesy.

Co więcej, aż 34 proc. zatrudnionych wskazuje lidera ze swojego środowiska pracy jako osobę wywierającą pozytywny wpływ na ich życie (tylko rodzina jest silniejsza, ze wskaźnikiem na poziomie 44 proc.). A to znaczy, że jako lider nie jesteś „częścią firmy”. Jesteś częścią czyjegoś życia. I masz ogromną moc, którą albo zdołasz wykorzystać, albo zmarnujesz.

7 oczekiwań wobec liderów  
  1. Budowanie relacji – bo w zespole najpierw jesteśmy ludźmi, potem rolami.
  2. Rozwijanie ludzi – nie musisz być coachem, ale nie bądź też strażnikiem stagnacji.
  3. Inspirowanie przez pozytywność – nie chodzi o lukier, tylko o autentyczne „razem damy radę”.
  4. Jasna komunikacja – mniej slajdów, więcej sensu.
  5. Prowadzenie zmian – nie pytaj czy, tylko jak i z kim.
  6. Krytyczne myślenie – bo lider nie tylko patrzy na dane, ale widzi też, czego nie widać.
  7. Tworzenie odpowiedzialności – bez mikrozarządzania, za to z zaufaniem.

Zródło: Gallup

  

Nie tyle stabilność, co przywództwo

Jeszcze kilka lat temu od menadżera projektu oczekiwano jednego: żeby dowiózł. Budżet, deadline, zakres – klasyczne święte trio. Ale jak pisze PMI w swojej prognozie na lata 2025–2030, ten model właśnie się rozpada. Nie dlatego, że był zły, ale dlatego, że rzeczywistość stała się zbyt złożona, żeby ją zamknąć w wykresie Gantta i KPI.

W nowym świecie wygrywają ci, którzy potrafią coś znacznie trudniejszego niż „zarządzanie projektami”. Wygrywają ci, którzy tworzą znaczenie, budują relacje, wytrzymują niepewność – i robią to w taki sposób, że inni chcą za nimi iść. W grze są dziś inne karty: inteligencja emocjonalna, umiejętność słuchania, refleksja strategiczna. To już nie delivery person. To architekt zaufania. Ktoś, kto potrafi przełożyć wizję firmy na realne zachowania zespołu. Ktoś, kto rozumie presję, ale nie przenosi jej jak gorącego ziemniaka – tylko przekształca ją w kierunek. Ktoś, kto w poniedziałek rano potrafi powiedzieć: „Nie wiem wszystkiego, ale wiem, że jesteśmy w tym razem. I wiem, dlaczego to robimy”.

Tacy liderzy nie tylko dowożą. Oni trzymają drużynę przy życiu, nawet jeśli roadmapa się zmienia, a piąty sprint z rzędu przypomina bardziej maraton z przeszkodami niż zwinny taniec. I wiecie co? Według Gallupa, to właśnie takich liderów ludzie zapamiętują jako najbardziej wpływowych w swoim codziennym życiu – nie tych z plakatu, ale tych, którzy dawali im nadzieję, zaufanie, empatię i poczucie bezpieczeństwa. To jest leadership, a nie tylko management.

Krótko mówiąc, skuteczny lider organizacyjny w roku 2025 już nie tylko dowozi – on łączy. W świecie AI, hybrydowych zespołów i niepewności geopolitycznej, skuteczności lidera nie mierzy się liczbą zrealizowanych zadań. Mierzy się tym, czy zespół chce za nim iść. Rzecz jasna, liczby są ważne, a procesy konieczne, ale to nie one sprawiają, że ludzie chcą za tobą iść.

W czasach niepewności najważniejsze pytanie, jakie zespół zadaje liderowi, brzmi: „Czy to, co robimy, ma sens – i czy naprawdę idziemy tam razem?”. Jeśli potrafisz odpowiedzieć: „Tak. Wiem, dokąd zmierzamy. I jesteś tu potrzebny(a)”, to znaczy, że jesteś liderem, którego ten świat dziś potrzebuje.

Autor pełni funkcję CEO firmy szkoleniowej Conlea.