Dodatkowe informacje dotyczyły bardzo dużego poziomu rotacji ludzi, równie niskiego zaangażowania oraz oczekiwania właścicieli, że to zostanie uporządkowane jak najszybciej. Poprzez rekomendacje zostałem zaproszony na rozmowy o ewentualnej współpracy. Zakładam, że nie jako jedyny, oczywiście. Po naświetleniu sytuacji przez zarząd pozwoliłem sobie na szereg pytań. Kluczowe było dla mnie określenie warunków brzegowych, czyli gdzie jesteśmy i co nam wolno, a co w żaden sposób nie przejdzie.

Pytanie pierwsze: czy jest szansa na urealnienie pensji do poziomu rynkowego, choćby na solidnym średnim poziomie? Odpowiedź: nie. Nie mamy pieniędzy i mieć na to nie będziemy. Tak ma zostać. Pytanie drugie: jakie jest źródło zajeżdżania i czy to się może zmienić? Odpowiedź: zatrudniamy za mało ludzi w stosunku do złożoności i wielkości zadań. Do tego jesteśmy w trakcie wielkiej reorganizacji. To się nie może zmienić. Musimy (chcemy) robić tym, co mamy. Tak ma zostać. Pytanie trzecie: jak oceniacie obecny poziom przywództwa na poszczególnych poziomach? Podkreśliłem, że przywództwo odnosi się do ludzi, a nie procesów. Odpowiedź: raczej podstawowy. Nie było czasu zająć się tym systemowo. Zarządzamy projektami, a i to z różnym powodzeniem. Na zarządzanie ludźmi czasu nie ma. Na podnoszenie umiejętności raczej też. Pytanie czwarte: czego ode mnie oczekujecie? Odpowiedź: no…, że w opisanych warunkach zaproponuje pan coś, co obniży rotację ludzi, zwiększy zaangażowanie i uzdrowi relacje wewnętrzne.

Miałem oczywiście więcej pytań. Za to te cztery powyższe dobrze określiły wspomniane warunki brzegowe. Wygląda trochę na „Mission Impossible 7”,prawda? Zajeżdżani i słabo opłacani mają być szczęśliwi, zmotywowani i zaangażowani. Do tego nie wolno im nic dosypywać do porannej kawy…

Ajax Amsterdam

Po zastanowieniu wróciłem do potencjalnego klienta z projektem rozwiązania. Spróbowałem pogodzić opisany ogień z wodą, czyli doprowadzić do wzrostu zaufania i zaangażowania przy uwzględnieniu ograniczeń płacowych i natężenia pracy. Co więcej, bez oszukiwania, bez manipulacji. Tak, by wszyscy znali reguły oraz cel gry i wszyscy widzieli w tym swój dobrze pojęty interes. I firma, i każdy pracownik. Zaproponowałem model, który sam nazywam „Ajax Amsterdam”.

Nazwa nie jest oczywiście przypadkowa. To słynny klub piłkarski, a kluby też mają swoje strategie. Nie wiem do końca, jak jest dzisiaj, ale przed laty Ajax miał klarowną i całkiem wyjątkową. Też wychodził z założenia, że nie wygra finansowo walki o wielkich piłkarzy ze znacznie bogatszymi klubami (patrz: nie mamy pieniędzy na wielkie pensje i transfery). Ale chciał walczyć o trofea zarówno lokalnie, jak i międzynarodowo. A do tego potrzebni są zmotywowani i zaangażowani piłkarze. Gotowi ciężko pracować na treningach, podporządkować się reżimowi zawodowstwa, a podczas meczów gryźć trawę (patrz: zajeżdżany i szczęśliwy). I ciągle się doskonalić.

Klub-trampolina

Ajax wypracował wtedy koncepcję „Klub-trampolina”. To moja nazwa, nie wiem czy sami jakoś to oficjalnie nazwali. W klubie z rozmysłem starannie rozwinięto system wyszukiwania talentów. Talentów, czyli piłkarzy na początku swojej kariery, czyli… także tanich. Później wrzucano ich w tryby równie starannie rozwiniętej szkółki treningowej z trenerami znającymi się nie tylko na piłce, ale też na pracy z ludźmi (!). Z kolei ci najlepsi mieli szybki dostęp do pierwszej drużyny, walczącej o trofea i, co bardzo ważne, widocznej już na arenie poważnego grania, także międzynarodowego. Układ był prosty: my dajemy ci możliwość szybkiego rozwoju na wysokim poziomie, ty dajesz z siebie wszystko, a dzięki temu stworzymy ci warunki do transferów za duże już pieniądze do bogatych klubów (dzięki nam będziesz miał dobre CV). Na których to transferach też dodatkowo zarobimy. Kluczem jest przejrzystość, otwarta komunikacja celów wszystkich zaangażowanych stron, koncentracja na wspólnocie tychże celów, system pozyskiwania talentów i system codziennej pracy z nimi (przywództwo!). Swoje znaczenie miał też fakt, że Ajax był i jest rozpoznawalną marką, co sprzyja zaufaniu.

Tak że tak…

Mamy tutaj dwie rzeczy: koncept i dopasowaną do niego strukturę jako fundament oraz świadome przywództwo, także wciąż doskonalone. W takim układzie daje się pogodzić ograniczoność środków z wysokim zaangażowaniem pracowników. Pracowników nie tylko zajeżdżamy za średnie pieniądze, ale nieustająco ich rozwijamy i uczymy. Dzięki temu ich wartość rynkowa rośnie. Tyle że to wymaga dodatkowego wysiłku na każdym poziomie zarządzania.

Wróćmy do omawianej firmy. Zaproponowałem program współpracy bazujący właśnie na rozwijaniu takiego modelu. Ponieważ aktualny poziom przywództwa sam zarząd ocenił jako niski, kluczowym elementem był rozwój tej umiejętności. Bez tego ani rusz, bo niezależnie od deklaracji, to czynami trzeba dowodzić od samego początku, że dotrzymujemy obietnicy.

Jak to się skończyło? Nic z tego nie wyszło, ale to już zupełnie inna historia. Za to w pamięci na zawsze pozostanie mi lekcja „zajeżdżamy ludzi, płacimy słabo, co pan proponuje?”.

Dariusz Użycki  

Pełni rolę Head of Industrial Sector CEE & CIS w Pedersen & Partners.