Istotę dobrej komunikacji trafnie oddaje aforyzm S. J. Leca: „Nie wystarczy mówić do rzeczy. Trzeba mówić do ludzi”. Innymi słowy: nie wystarczy wymieniać informacje, ważne jest, aby obie strony tego procesu właściwie rozumiały swoje intencje. Przy czym istotą dobrej komunikacji jest porozumiewanie się za pomocą bezpośredniej rozmowy między stronami.

Niestety, obserwujemy, że taka rozmowa jest coraz częściej zamieniana na wymianę maili lub SMS-ów, które z założenia mają zastąpić bezpośrednie spotkanie. Możemy wtedy mówić nie tyle o skutecznej komunikacji, a jedynie o informowaniu. Mamy wrażenie, że dla niektórych szefów maile to bezpieczna forma kontaktu z pracownikami i sposób na unikanie bezpośredniej z nimi konfrontacji. W końcu pracownik może zadać jakieś trudne pytanie albo, co gorsza, nie zgodzić się z ich opinią lub decyzją – i co wtedy?

A przecież im więcej czasu poświęcimy na bezpośrednie spotkanie ze swoimi ludźmi, tym większa szansa, że oni nas, a my ich będziemy lepiej rozumieć. Bezpośrednia rozmowa to najlepszy sposób natychmiastowego wyjaśniania wszelkich wątpliwości i na pewno najszybsza droga do zbudowania porozumienia między stronami.

 

Filtry i zakłócenia

Dla szefa najważniejsze jest, aby pracownik odebrał przekazywaną informację zgodnie z jego intencją. Aby tak się stało, szef musi być świadom wszelkich potencjalnych zakłóceń i zniekształceń, które mogą pojawić się w procesie dwustronnego komunikowania. Powinien również wziąć pod uwagę i dostosować do odbiorcy swój sposób komunikowania oraz treść komunikatu. Najważniejszą rolę pełnią tu filtry psychologiczne, zwane również metaprogramami. Poniżej omawiamy najważniejsze z nich.

 

Motywacja

Osoby zorientowane na cel – motywuje je głównie możliwość realizacji założonych celów, możliwość działania, nie dostrzegają problemów.

Osoby zorientowane na problemy – ich główną motywacją jest możliwość uniknięcia kłopotów, bardziej koncentrują się na tym, aby czegoś uniknąć, niż coś osiągnąć.

Jeżeli komunikat będzie się koncentrował na zdobywaniu czegoś i chcemy, aby został zaakceptowany przez osoby zorientowane na problemy, dodajmy, co będzie zrobione, żeby ten cel został osiągnięty w bezpieczny sposób.

 
Punkt odniesienia

Osoby zorientowane zewnętrznie – poszukują u innych oceny swojej pracy, potrzebują potwierdzenia podjętych przez siebie decyzji.

Osoby zorientowane wewnętrznie – same dla siebie są źródłem oceny, nie oczekują tego od innych.

Ludzie zorientowani wewnętrznie mogą być problemem dla szefów, gdyż niechętnie wysłuchują ocen na swój temat i rzadko chcą korygować swoje postępowanie, o ile jest niezgodne z ich własnym wyobrażeniem. Pracownicy zorientowani zewnętrznie mogą natomiast zamęczać szefów prośbami o opinie i decyzje.

Dlatego „wewnętrznym” zostawmy więcej przestrzeni do pracy, raczej z nimi dyskutujmy, niż oceniajmy, podchodźmy bardziej coachingowo. Z „zewnętrznymi” więcej rozmawiajmy, interesujmy się ich pracą, chwalmy postępy, lecz podkreślajmy konieczność ich samodzielnego podejmowania decyzji.

 

Sposoby działania

Osoby zorientowane na opcje – motywuje je możliwość wyboru i nowe rozwiązania, lubią poświęcać czas na tworzenie planów i sposobów ich realizacji.

Osoby zorientowane na procedury – najlepiej się czują, powielając sprawdzone, zaakceptowane procedury, przestrzegają narzuconych terminów i kolejności działań.

Komunikat wygłaszany przez szefa do pracowników „opcyjnych”, pełen konkretnych terminów, algorytmów działania, rozpisanych na etapy, podetapy może ich zniechęcić i znudzić. I odwrotnie, wizjonerska mowa, przedstawiająca oczekiwania podjęcia własnych działań przez pracownika, bez żadnych konkretów nie przekona ludzi „proceduralnych”.

Kluczem jest tutaj przydzielenie pracownikom odpowiednich zadań. Rzadko ktoś o duszy kontrolera będzie doskonałym motorem biznesu.

 

Podejście do czasu

Osoby „w czasie” – dla nich czas jakby nie istnieje, zwykle się spóźniają na spotkania, nie dotrzymują ustalonych terminów.

Osoby „poza czasem” – czas jest jakby obserwowany przez nich z boku, odczuwają wręcz ból, gdy ktoś spóźni się nawet o pięć minut, są zawsze pierwsze, doskonale panują nad czasem, świetnie planują zadania.

Szef powinien pamiętać, aby wydając polecenia pracownikom „w czasie”, określać konkretnie, kiedy coś powinno być zrobione. Polecenie „zrób to jak najszybciej” nie oznacza dla nich „za pięć, dziesięć minut”, tylko „kiedy będę miał chwilę”.

Wiedza o istnieniu metaprogramów, umiejętność określenia, według jakich działają pracownicy, pozwalają szefom na dopasowywanie i treści, i sposobu komunikowania się, przez co zdecydowanie wzrastają szanse na porozumienie.

 

W kolejnym wydaniu zaprezentujemy drugą część artykułu.

Kontakt z autorami: Dariusz.Niedzieski@wincome.pl, Tomasz.Wanski@wincome.pl